不論是何種統(tǒng)計口徑，真正成功的變革都小于一半。為什么變革難以成功？很大的原因與啟動時機有關(guān)。幾年來我一直思考這個問題，不能說有結(jié)論，只能說有些體會，與大家分享。

最近一家上市公司找到我們，想啟動營銷變革的項目?？稍谖覀兺瓿苫镜恼{(diào)研之后，便陷入了停滯。董事長的說法是，做是一定要做的，但先要統(tǒng)一認(rèn)識。很遺憾的是，如果“統(tǒng)一認(rèn)識”是變革啟動的條件，這樣的變革將永遠(yuǎn)不可能啟動。五年多前也有一家公司抱有同樣的想法，他們盡管還沒有上市，但規(guī)模比這家上市公司還要大一倍以上。在他們拖拖拉拉了一年多之后，等到項目啟動時，已經(jīng)錯過了最佳時機，公司業(yè)務(wù)在短暫地回光返照以后，很不幸還是陷入了衰退。

根據(jù)啟動時機，變革可以分為三種：預(yù)見性變革，反應(yīng)性變革和危機性變革。

看看《史記·鹖冠子》中扁鵲三兄弟的故事：

魏文王問扁鵲：“子昆弟三人其孰最善為醫(yī)？”

扁鵲曰：“長兄最善，中兄次之，扁鵲最為下。”

魏文王曰：“可得聞邪？”

扁鵲曰: “長兄于病視神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不出于閭。若扁鵲者，镵血脈，投毒藥，副肌膚，閑而名出聞于諸侯。”

預(yù)見性變革就是扁鵲的大哥，病情還沒有顯露出來就解決了?；叵肴A為這么多年的變革，不能不說任老板正是“扁鵲的大哥”。德魯克說：“管理的好的組織，是單調(diào)乏味的，沒有激動人心的事件?！本妥兏飦碚f，華為確實如此。

反應(yīng)性變革就是扁鵲的二哥，病情剛剛表現(xiàn)出來，就被治好了。根據(jù)我的觀察，成功的變革中，大多屬于此類。

危機性變革就是扁鵲自己，大刀闊斧很過癮，但危險性大。上世紀(jì)90年代IBM的變革，本世紀(jì)初摩托羅拉的變革，均屬于此類，前者成功了，后者只能歸入失敗的范疇。

很顯然預(yù)見性變革比較好，可事實上，這樣的變革卻很罕見。比如前面說到的這家上市公司，其營銷總監(jiān)覺得一切OK，根本沒有必要變革啊?！澳銦o法叫醒一個裝睡的人?！薄安蛔R廬山真面目，只緣身在此山中?！庇龅竭@樣的情況，我往往也很無奈，只能“讓子彈飛一會兒”，飛到“反應(yīng)性變革”甚至“危機性變革”階段，變革的啟動反而會容易，但是成功卻常常需要壯士斷腕。更嚴(yán)重的，是根本就不能成功，這實在是一種遺憾。

預(yù)見性變革是“未雨綢繆”，盡管成功率高，但需要眼光敏銳，而且啟動困難?？倳腥藛枺骸皶掠陠幔俊比绻幌掠?，那不就是白干了？不劃算。這種情況下，啟動變革是很困難的。

反應(yīng)性變革是“亡羊補牢”，這種情況下成功的概率沒有前面高，但因為看到羊損失了，變革啟動的難度會小一些。
而危機性變革就是“斷尾求生”，看起來很悲壯，但“生”的概率卻不高，最起碼會元氣大傷。

觀察我們客戶的成功變革，大多是反應(yīng)性變革，問題出現(xiàn)了，但還沒有太嚴(yán)重。預(yù)見性變革比較罕見，非領(lǐng)袖級人物做不到。危機性變革啟動容易，但成功率低。

我們希望能夠在“預(yù)見”階段啟動變革，最起碼也應(yīng)該在“反應(yīng)”階段啟動，如果一定要拖到“危機”階段，大概只能祈禱了。