引言

無(wú)論你的公司剛剛成立，還是存在已久，總不免面對(duì)新市場(chǎng)開拓的問題。新公司當(dāng)然到處是新的市場(chǎng)，可即使是成熟的企業(yè)，也免不了有新的產(chǎn)品（服務(wù)）、新的市場(chǎng)區(qū)域，以及進(jìn)入新的行業(yè)（客戶）等，一樣也面臨新市場(chǎng)開拓的問題。筆者結(jié)合20年的營(yíng)銷體悟，談一談：開拓新市場(chǎng)，該遵循怎樣的邏輯？

現(xiàn)實(shí)中，我看到的大多數(shù)公司，他們的邏輯是：沒有邏輯?；蛘叻Q為“有奶就是娘”的邏輯。從“管理是實(shí)踐”的角度來(lái)看，這樣的邏輯并沒有問題，只是缺少一個(gè)中心思想，所以無(wú)法“一以貫之”。

本文關(guān)鍵詞：

• 紅區(qū)：絕不是“紅燈區(qū)”，指的是占優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)區(qū)域
• 白區(qū)：當(dāng)然就是弱勢(shì)地位的區(qū)域，甚至空白市場(chǎng)
• 根據(jù)地：呈現(xiàn)壓倒性優(yōu)勢(shì)的“紅區(qū)”
• 建制轉(zhuǎn)移：指某區(qū)域（或行業(yè)、產(chǎn)品）市場(chǎng)人員成建制的轉(zhuǎn)移到另外一個(gè)市場(chǎng)（通常是新市場(chǎng)）

 一、戰(zhàn)爭(zhēng)（競(jìng)爭(zhēng)）的真實(shí)邏輯

先描繪一個(gè)場(chǎng)景：

假如A、B兩支隊(duì)伍狹路相逢，能力相當(dāng)，A隊(duì)伍200人，B隊(duì)伍100人，你死我活的結(jié)果自然是B隊(duì)伍被消滅。那么問題來(lái)了：消滅B，A會(huì)犧牲多少人？

我曾經(jīng)問過很多人這個(gè)問題，大部分人的說法是犧牲100人。可是這樣的回答，完全是瞎扯淡。其實(shí)這個(gè)問題還缺少一個(gè)條件，現(xiàn)在補(bǔ)充一下：如果平均5槍（5顆子彈）消滅一個(gè)敵人，結(jié)果如何？

下面我們模擬一下：

	A隊(duì)伍	B隊(duì)伍	比例關(guān)系
戰(zhàn)斗前	200	100	2：1
第1輪后	180	60	3：1
第2輪后	168	24	7：1
第3輪后	163	0

你沒有看錯(cuò)！最后的結(jié)論是A消失37人，B隊(duì)伍的100人全部完蛋！如果我們把條件設(shè)為10顆子彈消滅一個(gè)敵人，結(jié)果是：

	A隊(duì)伍	B隊(duì)伍
戰(zhàn)斗前	200	100
第1輪后	190	80
第2輪后	182	61
第3輪后	176	43
第4輪后	172	25
第5輪后	169	8
第6輪后	168	0

是的，A將以更小的犧牲消滅B。

如果你加大兩支隊(duì)伍的人數(shù)比例，結(jié)論將是，人數(shù)多的一方將以更小的代價(jià)消滅對(duì)方。這才是真實(shí)的戰(zhàn)爭(zhēng)邏輯。這里我們還沒有考慮，弱勢(shì)一方因?yàn)樾判谋罎⒌脑蚨鴰?lái)的戰(zhàn)斗力下降。在戰(zhàn)爭(zhēng)史上，為我們所津津樂道的是諸如赤壁之戰(zhàn)、淝水之戰(zhàn)之類以少勝多的戰(zhàn)役，但事實(shí)上，以多勝少才是常態(tài)。

毛澤東概括了游擊戰(zhàn)的16字訣“敵進(jìn)我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追”，為什么要這樣？根本的原因是在局部區(qū)域形成壓倒性的優(yōu)勢(shì)，然后殲滅敵人。這樣的邏輯在后來(lái)的“三大戰(zhàn)役”中得到了充分發(fā)揮，在總?cè)藬?shù)上，解放軍并不占據(jù)優(yōu)勢(shì)，甚至是弱勢(shì)，但每一次局部的戰(zhàn)斗，解放軍常常是數(shù)倍于對(duì)方的力量。積小勝為大勝，最后奪取整個(gè)戰(zhàn)役乃至全國(guó)的勝利。

所謂以少勝多，是以天時(shí)地利人和，壓制“多”方真正參加戰(zhàn)斗的力量，實(shí)質(zhì)上還是以多勝少。

都說商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，戰(zhàn)爭(zhēng)的這一邏輯，也一樣適用于商界的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是新市場(chǎng)的開拓。

 二、建立根據(jù)地

沒有根據(jù)地，就沒有生存的基礎(chǔ)。所謂根據(jù)地，就是我方形成壓倒性的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)區(qū)隔?！稗r(nóng)村包圍城市”，在革命年代被驗(yàn)證為成功的戰(zhàn)略，今天在商界競(jìng)爭(zhēng)中，我們看到的情況也是如此。無(wú)論是國(guó)內(nèi)的華為，還是國(guó)外的沃爾瑪，他們走過的成功道路一樣如此。其中基本的邏輯，就是在敵人薄弱的區(qū)域，形成局部的壓倒性優(yōu)勢(shì)，先取得局部的勝利，然后推而廣之。

一個(gè)企業(yè)，成立有幾年了，業(yè)務(wù)覆蓋全國(guó)，但市場(chǎng)占有率還很低。公司有大約30位銷售人員，他們每人負(fù)責(zé)一個(gè)?。ㄊ袇^(qū)）?？墒沁@樣一來(lái)，每個(gè)省均處于弱勢(shì)地位，市場(chǎng)的發(fā)展也因此非常艱難。其實(shí)，他們應(yīng)該做的是，聚集力量，建立根據(jù)地。比如聚焦在2-3個(gè)省，提升占有率，直至形成壓倒性的優(yōu)勢(shì)力量。因?yàn)閷?duì)他們來(lái)說，產(chǎn)品的占有率還很低，換句話說市場(chǎng)空間很大，即使業(yè)務(wù)局限在兩三個(gè)省，也一樣可以取得明顯的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。這兩三個(gè)省就成為了他們的根據(jù)地，在根據(jù)地精耕細(xì)作。

為建設(shè)根據(jù)地，首要的是如何選擇根據(jù)地。根據(jù)地的選擇，當(dāng)然要考慮市場(chǎng)的豐饒，但更重要的還是敵對(duì)勢(shì)力弱。當(dāng)年中國(guó)革命選擇根據(jù)地，考慮的不是能打多少糧食，而是敵方顧及不到的區(qū)域，如井岡山、大別山。開拓新市場(chǎng)的目標(biāo)不是挑戰(zhàn)自我，而是取得成果，即促進(jìn)業(yè)務(wù)的快速全面發(fā)展。在對(duì)手勢(shì)力弱的地方，即使我方?jīng)]有明顯的優(yōu)勢(shì)，也可以因?yàn)槲覀兊馁Y源聚集（尤其是人力資源），一樣形成局部?jī)?yōu)勢(shì)，從而取得勝利。當(dāng)然，如果結(jié)合我方的一些優(yōu)勢(shì)，如產(chǎn)品特性、地理位置、客戶關(guān)系等，就能夠更好地建立根據(jù)地。

根據(jù)地在市場(chǎng)開拓中的作用，主要有兩個(gè)方面：

（一）摸清業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)律

任何一個(gè)組織，其業(yè)務(wù)發(fā)展總是有規(guī)律可循的。無(wú)論是找尋機(jī)會(huì)，建立客戶關(guān)系，還是提供解決方案，以及商務(wù)策略的制定。根據(jù)地的精耕細(xì)作，找到業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)律，就能夠?yàn)槲磥?lái)的市場(chǎng)開拓打好基礎(chǔ)。在管理上，我們可以采納的工具包括：FAQ（Frequently Asked Questions，常見問題解答），以及SOP（Standard Operation Procedure，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序）。我們建立FAQ與SOP的目的，自然是為了把管理例行化，好的手段和方法能夠得以復(fù)制。例行化盡管是非常簡(jiǎn)單的管理手段，卻也是了不起的手段，它可以讓平凡人做好，乃至完成不平凡的事業(yè)。

（二）培養(yǎng)人才

從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說，組織成功首要的人才?，F(xiàn)實(shí)中我們看到大量的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在感慨：缺少人才?。】上У氖?，他們根本沒有認(rèn)真思考一個(gè)問題，人才從哪里來(lái)？孔子說：“生而知之者，上也；學(xué)而知之者，次也；困而學(xué)之，又其次也。困而不學(xué)，民斯為下矣！”我們當(dāng)然希望找到“生而知之”的人才，可孔子也認(rèn)為自己是“學(xué)而知之”的人。換句話說，“生而知之”的人才太少，一個(gè)組織如果沒有“人盡其才和人才增值”的土壤，人才終究是缺乏的。在根據(jù)地中，我們備戰(zhàn)備荒，我們相互學(xué)習(xí)，以共同提升。而如果像前面說的那個(gè)公司一樣，每個(gè)省派駐一個(gè)人，他們很難有相互學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，也就很難提高。

開拓市場(chǎng)需要知道怎么干，還要有資源保證干好。前者就是清晰業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)律，而后者的核心要素就是人才。這不僅是為了今天的生存，還在為將來(lái)打大戰(zhàn)做好儲(chǔ)備。很多初創(chuàng)企業(yè)的失敗，原因正是過早地與對(duì)手正面交鋒。要知道哪怕再好的創(chuàng)意，再先進(jìn)的技術(shù)，總不能夠永遠(yuǎn)領(lǐng)先。過早地離開根據(jù)地，就像“五次反圍剿”中的正面沖突一樣，很可能面對(duì)覆滅。

西奧迪尼的著作《影響力》中，提到人類的六種思維定式，其中之一為“承諾與一致原理”，說的是人們一旦做出了承諾，就會(huì)努力兌現(xiàn)。根據(jù)地的建設(shè)，也恰好符合這一原理的應(yīng)用。我經(jīng)常打比方：你可能很多次暗暗下定決心早期鍛煉，但有多少次真正執(zhí)行了呢？可如果你和客戶約好某天早上一起跑步，能夠?qū)嵤┑母怕示透吆芏嗔税?。人都有惰性，銷售人員遠(yuǎn)離本部，在沒有人監(jiān)控的情況下，能夠踏實(shí)努力的必然是少數(shù)（我們的組織中充滿的是平凡人）。而如果在根據(jù)地內(nèi)，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)行動(dòng)，耳鬢廝磨，相互承諾，其行動(dòng)計(jì)劃得以實(shí)施就多了一種保障。

以上談了根據(jù)地的意義與作用。及此，另一個(gè)問題來(lái)了：“對(duì)于根據(jù)地以外的市場(chǎng)，是否就聽之任之呢？”

 三、“紅區(qū)”與“白區(qū)”

優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)我們稱為“紅區(qū)”，弱勢(shì)市場(chǎng)我們稱為“白區(qū)”。有人問：“對(duì)于白區(qū)，是否就聽之任之呢？”

我們還是回到中國(guó)革命的歷史，紅區(qū)要建立根據(jù)地，白色恐怖地區(qū)呢？是否就像鴕鳥一樣，把頭埋進(jìn)沙子，當(dāng)成不存在了呢？世界永遠(yuǎn)是一體，你不經(jīng)營(yíng)白區(qū)，白區(qū)還是會(huì)想盡辦法進(jìn)攻紅區(qū)，這就是為什么會(huì)有“圍剿”乃至“三光政策”。無(wú)論從生存還是發(fā)展的角度，白區(qū)還是需要經(jīng)營(yíng)，但經(jīng)營(yíng)的方式與紅區(qū)完全不同。1937年，毛澤東在《共產(chǎn)黨人》發(fā)刊詞中總結(jié)中國(guó)革命的三大法寶：統(tǒng)一戰(zhàn)線、武裝斗爭(zhēng)和黨的建設(shè)，這對(duì)我們今天依然有著很好的借鑒意義。革命年代，我們?cè)诎讌^(qū)的工作重點(diǎn)就是“統(tǒng)一戰(zhàn)線”，工作的主要方式則是“地下工作”。說到這里，我想已經(jīng)有人知道該怎么做了。沒錯(cuò)，在白區(qū)，我們的工作重點(diǎn)，就是合作！埋下一顆種子，埋下“星星之火”，待東風(fēng)起，“星星之火可以燎原”。

紅區(qū)與白區(qū)，其市場(chǎng)開拓的手法，也因此有了明顯的差異。

紅區(qū)要形成全面壓倒性的優(yōu)勢(shì)，所以需要精耕細(xì)作，需要一邊打戰(zhàn)一邊打糧食，“百團(tuán)大戰(zhàn)”固然需要，“三五九旅”一樣重要。在紅區(qū)，我們的隊(duì)伍需要各種角色。有戰(zhàn)斗部隊(duì)，有后勤人員；有大腦中樞，有四肢操作；有為了今天業(yè)績(jī)的銷售人員，也需要面向未來(lái)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。一言以蔽之，紅區(qū)需要的是一個(gè)完整的隊(duì)伍，包括信息化部隊(duì)（發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)），海陸空作戰(zhàn)力量（抓取機(jī)會(huì)），還有后勤保障和指揮系統(tǒng)（更好地發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和保障落地）。營(yíng)銷乃至企業(yè)運(yùn)營(yíng)，就是干兩件事情：發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和抓取機(jī)會(huì)。（順便說一下我就營(yíng)銷的總結(jié)：營(yíng)銷過程就是產(chǎn)品/服務(wù)的賣點(diǎn)匹配客戶痛點(diǎn)的過程；營(yíng)銷工作包括兩個(gè)支點(diǎn)——重大項(xiàng)目運(yùn)作與能力建設(shè)。這里略去不談。）

而白區(qū)，我們不求全面，但求重點(diǎn)突出！只有重點(diǎn)突出，那一點(diǎn)微弱的火苗，才不至于熄滅。所以，對(duì)白區(qū)的機(jī)會(huì)，細(xì)心甄別就非常必要了?；氐角懊娴哪莻€(gè)30個(gè)人平均分配區(qū)域的公司，我給出的調(diào)整建議是建立根據(jù)地，派駐大量人員，形成局部?jī)?yōu)勢(shì)，同時(shí)建立一小支機(jī)動(dòng)部分（可能3-5人），來(lái)甄別和抓取白區(qū)的機(jī)會(huì)。因?yàn)檫\(yùn)作的方式不同，做白區(qū)工作需要的人員自然與紅區(qū)不同，比如勤懇踏實(shí)的人，更適合紅區(qū)的工作。而白區(qū)，則側(cè)重于具備敏銳嗅覺，善于在復(fù)雜環(huán)境中把握機(jī)會(huì)的人。這其實(shí)和當(dāng)年對(duì)地下工作者的要求并無(wú)二致，我們不能安排“李云龍”、“許三多”式的干部和士兵到白區(qū)工作。

紅區(qū)和白區(qū)面臨的市場(chǎng)環(huán)境不同，工作性質(zhì)和內(nèi)容不同，我們的打法也不同。

這里，可能大家希望我給出具體的內(nèi)容方面的建議。我多次說過，作為咨詢顧問，過于陷入內(nèi)容層面是十分危險(xiǎn)的。你在自己的企業(yè)，已經(jīng)工作數(shù)年甚至數(shù)十年，你對(duì)所在行業(yè)的了解遠(yuǎn)甚于我，如果你還需要我給予具體的內(nèi)容操作建議，要不是你的水平太差，要不是我過于自以為是。我當(dāng)然不想自以為是，我也不認(rèn)為你水平差，所以我能夠給予的，就是方法論而已。為此我曾經(jīng)和某位CEO開玩笑：“你付給我一條魚，然后我給你五條魚，我神經(jīng)病啊？”我們能夠給予客戶的，只能是“漁”。我們不僅給不了魚（我們手上也沒有魚），甚至也不會(huì)給漁網(wǎng)，我們給予客戶的，是編織漁網(wǎng)的方法，因?yàn)闈O網(wǎng)早晚會(huì)破爛，而編織方法總是有效。其實(shí)，在咨詢行業(yè)，即使是大名鼎鼎的麥肯錫、埃森哲、波士頓，也數(shù)度因?yàn)橄萑刖唧w的內(nèi)容而不能自拔。有位曾經(jīng)在以上公司任職的朋友和我說：“在工作一年以后，我趕緊離職了，到處推廣的所謂‘方案’，自己根本就不知道是否正確，實(shí)在受不了?！?o:p>

簡(jiǎn)單總結(jié)一下，紅區(qū)和白區(qū)，市場(chǎng)開拓的方法不同，需要的人才素質(zhì)也有明顯的差異，這一切需要管理者的摸索和判斷，必要的時(shí)候還需要勇氣和信念。另外，對(duì)白區(qū)市場(chǎng)人員的考核，也應(yīng)該與紅區(qū)不同，很多市場(chǎng)開拓中的問題，都與績(jī)效考核方案高度相關(guān)。很多公司，對(duì)白區(qū)的考核方案，和紅區(qū)完全一樣，這樣的結(jié)果就是白區(qū)永遠(yuǎn)是白區(qū)。這個(gè)問題突出又重要，我們留在后面，單獨(dú)一節(jié)來(lái)統(tǒng)一闡述市場(chǎng)人員的績(jī)效評(píng)估。

 四、建制轉(zhuǎn)移

市場(chǎng)上有紅區(qū)和白區(qū)，我們的目標(biāo)是向白區(qū)進(jìn)攻，進(jìn)而把白區(qū)變成紅區(qū)，當(dāng)然同時(shí)紅區(qū)不能“白化”。很多時(shí)候，為控制風(fēng)險(xiǎn)計(jì)，我們往往會(huì)試探性地開拓新市場(chǎng)，比如派駐少量有生力量到白區(qū)。這樣的戰(zhàn)法，目的是避免過大的損失。但另一個(gè)問題就產(chǎn)生了：如果派駐的力量失敗了，是否就表示白區(qū)沒有機(jī)會(huì)呢？

回到本文開頭的A、B兩支隊(duì)伍狹路相逢的場(chǎng)景，我們不難找到答案。或許僅僅是你的力量不足，對(duì)手又過于強(qiáng)大，導(dǎo)致你無(wú)法站穩(wěn)，甚至連立錐之地也沒有，直接鎩羽而歸罷了。因此，我不贊同試探性地進(jìn)行市場(chǎng)開拓，要想取得成功，最好有相比對(duì)手壓倒性的力量，最起碼也要?jiǎng)菥场?o:p>

我們?cè)诎讌^(qū)一直進(jìn)行的“地下工作”，通常的目的并非是收益（利潤(rùn)）。白區(qū)的這些工作，相比較于投入，也很難取得有價(jià)值的收益。白區(qū)工作的目的是找到機(jī)會(huì)點(diǎn)（比如對(duì)手的薄弱環(huán)節(jié)），將來(lái)可以由此切入，為未來(lái)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。而紅區(qū)向白區(qū)的進(jìn)攻，就是針對(duì)機(jī)會(huì)點(diǎn)，一次性給予足夠的投入，這就是“建制轉(zhuǎn)移”。

沒有足夠的力量，我們的市場(chǎng)就會(huì)失敗，零星的投入還可能會(huì)給我們一個(gè)錯(cuò)覺：該市場(chǎng)沒有機(jī)會(huì)，我們沒有競(jìng)爭(zhēng)力。相對(duì)紅區(qū)，白區(qū)敵方勢(shì)力強(qiáng)大，即使我們?nèi)σ愿耙膊灰姷脮?huì)成功，更遑論試驗(yàn)性的派駐零星兵力了。同時(shí)，“一人計(jì)短二人計(jì)長(zhǎng)”，如果有一支成建制的隊(duì)伍，如銷售、營(yíng)銷、服務(wù)團(tuán)隊(duì)的協(xié)同作戰(zhàn)，各層次人才的緊密配合，我們的成功率無(wú)疑會(huì)得到很大的加強(qiáng)。

市場(chǎng)的發(fā)展，總是紅區(qū)不斷擴(kuò)大，白區(qū)逐漸壓縮的過程，其中最有效的方法，我認(rèn)為就是“建制轉(zhuǎn)移”，在紅區(qū)已經(jīng)得到驗(yàn)證的有效方法，總結(jié)歸納為SOP和FAQ，結(jié)合白區(qū)地下工作取得的信息，一次性由紅區(qū)派駐一支隊(duì)伍到白區(qū)，在白區(qū)選擇對(duì)手最薄弱處，在市場(chǎng)區(qū)隔內(nèi)努力使得我方形成優(yōu)勢(shì)，逐步把白區(qū)轉(zhuǎn)化為紅區(qū)，直至“祖國(guó)山河一片紅”。順便說，一次派駐一支隊(duì)伍而不是一兩個(gè)人，也是上節(jié)我們說到的“承諾與一致原理”的應(yīng)用。

在建制轉(zhuǎn)移中，需要有破釜沉舟的勇氣，不能留有退路。有人說不成功怎么辦？是啊，全力以赴都不見得成功，如果“人在曹營(yíng)心在漢”，那還有什么希望？！開拓新市場(chǎng)，在做好該做的準(zhǔn)備后，需要忘記失敗，根本不考慮失敗！沒有這樣的勇氣，注定不能成功。有人曾經(jīng)問稻盛和夫，京瓷開發(fā)新產(chǎn)品的成功率是多少，稻盛回答說百分之百。老先生的意思并不是說一定能夠成功，而是你需要有必勝的信念！

還有，因?yàn)樾枰ㄖ妻D(zhuǎn)移，每次的投入會(huì)比較大，所以我們不能全面開花，而是要找到重點(diǎn)，逐步展開。我曾經(jīng)就參加展覽會(huì)的事情和客戶討論過，他們每年要參加10多次展覽會(huì)，因?yàn)榻?jīng)費(fèi)的原因，每次的投入很有限，導(dǎo)致效果不好。我給予他們的建議是，只參加最重要的1-2次，但要確保在這1-2次的展會(huì)上，展示足夠的實(shí)力，要給客戶形成一流企業(yè)的印象。至于剩下的，不參加又有什么關(guān)系呢？與此道理類似，我們需要避免漫天開花，全面作戰(zhàn)的問題。這其實(shí)還是聚集力量，以確保局部?jī)?yōu)勢(shì)。

紅區(qū)向白區(qū)的進(jìn)攻，核心的方法就是建制轉(zhuǎn)移。建制轉(zhuǎn)移的要點(diǎn)，簡(jiǎn)單歸納一下：

（1）做好前期工作。白區(qū)的工作要到位，包括信息情報(bào)工作，找尋合作伙伴，找到機(jī)會(huì)點(diǎn)和切入點(diǎn)。注意對(duì)可能的機(jī)會(huì)進(jìn)行充分的比較，不貪多。

（2）準(zhǔn)備好建制。這也對(duì)紅區(qū)（尤其是根據(jù)地）提出了一個(gè)要求：除了打足夠的糧食之外，還要培養(yǎng)隊(duì)伍，培養(yǎng)明天戰(zhàn)斗所需要的隊(duì)伍。游擊戰(zhàn)的時(shí)候，我們就要考慮陣地戰(zhàn)、殲滅戰(zhàn)、大會(huì)戰(zhàn)。

（3）建制轉(zhuǎn)移。首先是破釜沉舟，切斷自己的退路；其次是聚集力量，由點(diǎn)到面進(jìn)行突破；然后在運(yùn)動(dòng)中發(fā)展，逐步將白區(qū)轉(zhuǎn)化為紅區(qū)，乃至建立新的根據(jù)地。

在建制轉(zhuǎn)移中，一樣有個(gè)問題：如何對(duì)轉(zhuǎn)移人員進(jìn)行考評(píng)？薪酬制度該如何設(shè)計(jì)？這一問題很大程度會(huì)導(dǎo)致能否有效實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移。很多時(shí)候，看起來(lái)天大的問題，可能只是細(xì)節(jié)的問題。1999年4月15日，韓國(guó)一架飛機(jī)在虹橋機(jī)場(chǎng)墜毀，后來(lái)查明的原因是混淆了公制和英制，在該往上飛的時(shí)候掉頭向下，一場(chǎng)悲劇就此發(fā)生。

 五、利器與軟肋

我常常提出一個(gè)問題：“如果你問客戶，為什么會(huì)購(gòu)買（或拒絕）你公司的產(chǎn)品，客戶通常的回答會(huì)有幾點(diǎn)？”客戶絕不會(huì)說：“我買你公司（或某對(duì)手）的產(chǎn)品，原因是一、二、三、……、九、十?！彼麄兺ǔ５幕卮?，大概是一點(diǎn)或兩點(diǎn)，最多不超過三點(diǎn)。這一兩點(diǎn)就是你的利器（或者軟肋）。

為此，我們可以看下圖：

我們姑且稱之“5圈圖”。這一張圖講完了營(yíng)銷的兩個(gè)要素：需求與競(jìng)爭(zhēng)。開拓新市場(chǎng)我們需要做的無(wú)外乎上圖說到的幾個(gè)要素：

1.我們的優(yōu)勢(shì)、弱項(xiàng)分別是什么？

不妨先盡可能列出我們的優(yōu)勢(shì)，頭腦風(fēng)暴可以，結(jié)構(gòu)化發(fā)言也可以，但關(guān)鍵是需要?dú)w納總結(jié)，而歸納則一定需要遵循結(jié)構(gòu)化的方法，如歸納為：客戶關(guān)系、解決方案、服務(wù)與商務(wù)等幾方面。

2.對(duì)手的強(qiáng)項(xiàng)、弱勢(shì)又分別是什么？

方法同上，不再詳述。

3.客戶的需求是什么？

此處要注意的是，客戶的需求遵循“冰山模型”，客戶向你描述的其實(shí)是冰山露出水面的那一點(diǎn)點(diǎn)，至于水面下的部分（大約占90%），是需要你自己去發(fā)掘和挖掘的。

舉一個(gè)例子：一家光伏設(shè)備制造商收到一個(gè)需求，他的客戶要購(gòu)買一套太陽(yáng)能發(fā)電設(shè)備。那么客戶的需求是什么？冰山上面的部分，就是客戶所說的這樣一套設(shè)備而已，但事實(shí)上是這樣的嗎？進(jìn)一步分析知道，客戶是一位投資者，他們的真正需求是賺錢（或者稱投資回報(bào)）而已。對(duì)這樣的客戶，如果你強(qiáng)調(diào)設(shè)備的價(jià)格比較便宜，維護(hù)比較方便，固然也有一定的作用，但并未說到他的心坎上。后來(lái)這家廠商通過兩方面的工作征服了客戶，盡管他們?cè)O(shè)備的價(jià)格高出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手10%以上。這兩方面的工作是：（1）和銀行達(dá)成了融資條款，可以提升客戶的自有資金回報(bào)率；（2）和電網(wǎng)公司達(dá)成一致，可以保證客戶的發(fā)電量能夠盡早上網(wǎng)售賣。

你只有明確了客戶的真實(shí)需求，你所有的優(yōu)劣勢(shì)分析才有真正的意義，否則就只是“研究工作”而已。

在競(jìng)爭(zhēng)中，我們需要找到我們的優(yōu)勢(shì)，還有對(duì)手的弱點(diǎn)，以及客戶需求，三者重疊的地方就是我們的利器?？紤]到各種各樣的限制條件，利器通常只有寥寥一兩點(diǎn)。我們要抓住這個(gè)利器，達(dá)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，我們還需要避免軟肋暴露在競(jìng)爭(zhēng)中，考慮到正常情況下我們無(wú)法改變對(duì)手，避免軟肋的方法大約只有兩點(diǎn)：提升自我彌補(bǔ)短板，以及引導(dǎo)客戶需求。

從本質(zhì)上，營(yíng)銷的過程就是產(chǎn)品（服務(wù)）的賣點(diǎn)匹配客戶痛點(diǎn)的過程?？蛻糇铌P(guān)鍵的需求，就是他的痛點(diǎn)。考慮到短期彌補(bǔ)自身短板的難度，營(yíng)銷工作的重點(diǎn)其實(shí)在于引導(dǎo)客戶需求方面，換句話說就是在客戶需求冰山的水面下的部分，發(fā)掘?qū)ξ曳接欣囊蛩?。結(jié)合到上面的“5圈圖”，形象說就是把客戶需求的那個(gè)圈向上引導(dǎo)，讓“客戶需求”圈與上面兩個(gè)圈的重疊部分的盡量多，最理想的狀況是，它與底下兩個(gè)圈沒有交叉。當(dāng)然，這是理想狀況，營(yíng)銷要做的是盡力而為。

如果你找到了利器，又能有效地避免軟肋，你離市場(chǎng)的成功就不遠(yuǎn)了。剩下的，我們還需要一系列的配套措施來(lái)支撐，其關(guān)鍵有：建立有效的激勵(lì)機(jī)制，以及搭建面向未來(lái)的能力建設(shè)體系。

 六、激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

開拓新市場(chǎng)，有效的激勵(lì)機(jī)制至關(guān)重要。我甚至認(rèn)為，這可能是首要的原因。我們描述下一些現(xiàn)象，看看是否在你的公司中存在：

1.公司根本就沒有所謂新市場(chǎng)的說法。換句話說，沒有專門給予新市場(chǎng)不一樣的政策。

2.營(yíng)銷人員不愿意開拓新市場(chǎng)，一旦安排人員去進(jìn)行新的市場(chǎng)，他們甚至常常以離職相威脅。

3.銷售人員普遍認(rèn)為：上級(jí)只要看我的業(yè)績(jī)就好，至于過程，您還是不要關(guān)注了吧。

4.營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)中，沒有“中樞”概念，如果用人來(lái)做比方，就相當(dāng)于只有四肢，沒有大腦。

5.銷售人員的獎(jiǎng)金（提成）算法越來(lái)越復(fù)雜，以致需要龐大的計(jì)算隊(duì)伍，即使如此，發(fā)放的時(shí)間也常常延遲。

6.部門合作越來(lái)越難，要不遇事推諉，要不會(huì)要求計(jì)算工作量乃至所謂的“貢獻(xiàn)值”。

我當(dāng)然還能夠?qū)懗龈?，也許用上1萬(wàn)字也描述不完，這些問題的根源，正在于激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)，包括薪酬體系、績(jī)效評(píng)估以及晉升淘汰機(jī)制等。其中晉升淘汰機(jī)制，既是激勵(lì)機(jī)制，也是能力建設(shè)機(jī)制，我將在下一節(jié)“能力建設(shè)機(jī)制”中進(jìn)行闡述。

（一）提成制及其問題

很多公司對(duì)于營(yíng)銷人員的薪酬，都在實(shí)行提成制，它的好處在于簡(jiǎn)單易行，對(duì)銷售人員也有很強(qiáng)的激勵(lì)作用。不過其帶來(lái)的負(fù)面作用也是明顯的，就是對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)的考慮不足，銷售人員很難有歸屬感，同時(shí)部門協(xié)作存在較大的障礙。不能說提成制一定不好，但如果你公司的業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，特別是需要團(tuán)隊(duì)配合，那就不適用提成制。如何現(xiàn)在還在采用，就需要盡快調(diào)整。為什么說盡快，因?yàn)檫@個(gè)方式時(shí)間越長(zhǎng)，調(diào)整越難。提成制可能存在的問題，受限于文本長(zhǎng)度，請(qǐng)恕不再詳述。我只能說，根據(jù)我們實(shí)踐的結(jié)果看，調(diào)整提成制并沒有想象的那么難，很多時(shí)候僅僅是管理者的“恐懼”罷了。

提成制的設(shè)計(jì)，簡(jiǎn)則簡(jiǎn)矣，可也是一種“懶惰”的制度。因?yàn)椴恢涝撊绾卧u(píng)價(jià)營(yíng)銷人員的工作，于是采用僅僅從結(jié)果角度來(lái)分配獎(jiǎng)金的方式。換句話說，這種方式會(huì)忽略“因”。而想要提高，唯有在“因”上下功夫，僅僅關(guān)注“果”是達(dá)不到目標(biāo)的。

（二）新市場(chǎng)開拓人員的薪酬設(shè)計(jì)

對(duì)于新市場(chǎng)開拓的人員，需要給予恰當(dāng)?shù)男匠辍Ｊ裁词乔‘?dāng)？如果業(yè)務(wù)人員甲在成熟市場(chǎng)能夠取得的收入是X，那么開拓新市場(chǎng)應(yīng)該以此為基數(shù)，結(jié)合業(yè)績(jī)進(jìn)行上浮。而此處的業(yè)績(jī)，注意常常并非訂單和回款，可能是認(rèn)識(shí)多少客戶，可能是邀請(qǐng)參觀公司或樣板工程，可能是舉辦相應(yīng)的營(yíng)銷活動(dòng)，等等。具體的內(nèi)容要結(jié)合你公司的具體情況，你可以問：要實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)擴(kuò)張，需要哪些階段性的目標(biāo)？這一切決定你對(duì)自身業(yè)務(wù)的認(rèn)識(shí)，我無(wú)法給出更加具體的內(nèi)容和建議。有興趣的，可以參考華為當(dāng)年開拓海外市場(chǎng)的做法，相關(guān)的資料互聯(lián)網(wǎng)上隨處可見。

如果前文提到的，你公司普遍存在銷售人員不愿意開拓新市場(chǎng)，那就表明薪酬制度的設(shè)計(jì)出了問題。針對(duì)此，你還可以通過津貼的方式進(jìn)行平衡，有人問我，津貼該如何設(shè)計(jì)？其實(shí)很簡(jiǎn)單，對(duì)于大家都不愿從事的崗位，采用津貼，逐步加大到平衡位置。當(dāng)然前提是你的崗位設(shè)計(jì)是恰當(dāng)?shù)摹?o:p>

（三）績(jī)效評(píng)估

目前為止還是有很多企業(yè)，其績(jī)效評(píng)估是圍繞KPI展開的。這本身沒有什么問題，只是KPI通常只體現(xiàn)直接成果，對(duì)于價(jià)值觀和人才培養(yǎng)考慮不足，因此需要補(bǔ)充這兩項(xiàng)內(nèi)容。我一般建議采用PBC（Personal Business Commitments，個(gè)人績(jī)效承諾）的方式進(jìn)行績(jī)效評(píng)估（這也是目前華為采用的方式）。因?yàn)槭浅兄Z，所以我們不說績(jī)效考核，而稱為評(píng)估。當(dāng)然，也有公司采用OKR（Objectives & Key Result）方式，比如英特爾、谷歌和國(guó)內(nèi)的小米。很難說哪種方式是好的，關(guān)鍵還是和你企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r匹配。

績(jī)效評(píng)估的具體內(nèi)容、權(quán)重設(shè)定，需要根據(jù)外在情況不斷調(diào)整，一方面與戰(zhàn)略匹配，一方面要抓最短的那塊木板。一項(xiàng)績(jī)效制度，如果5-10年沒有變化，那一定是有問題的。原因在于，績(jī)效評(píng)估是指揮棒，你鼓勵(lì)的內(nèi)容應(yīng)該是管理中的短板，時(shí)間一長(zhǎng)，正常而言這個(gè)短板會(huì)成為長(zhǎng)板，這時(shí)你應(yīng)該重新找到短板，進(jìn)行相應(yīng)的鼓勵(lì)，循環(huán)往復(fù)螺旋式上升。

關(guān)于激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)，是一個(gè)大話題，也是企業(yè)管理中最常見的問題之一，尤其在營(yíng)銷方面。因?yàn)槲覀冊(cè)跉v史上有幾十年是沒有營(yíng)銷概念的（計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代），所以總體上我們的營(yíng)銷管理水平，相比較研發(fā)和生產(chǎn)，更加低下。加上我們的人力資源管理工作，又常常因?yàn)槟K化的劃分，呈現(xiàn)割裂的狀態(tài)，激勵(lì)機(jī)制的問題尤其突出。但考慮本文的主題是開拓新市場(chǎng)，為免喧賓奪主，只能就此打住。感興趣的讀者可以參考“大道至簡(jiǎn)”訂閱號(hào)前面的文章，也可以和本人聯(lián)系。（P.S．你若有心，一定知道該怎么聯(lián)系我。反之，你肯定不是合格的營(yíng)銷人員，我說了也是白說。）

 七、能力建設(shè)機(jī)制

幾乎每一位管理者都困擾于一個(gè)問題：無(wú)人可用。記得上世紀(jì)末，華為就不斷強(qiáng)調(diào)：我們?nèi)笔裁?？我們最缺干部！很欣慰的是，今天華為在喊：少將連長(zhǎng)！“人力資本增值優(yōu)先財(cái)務(wù)資本增值”，華為不是喊口號(hào)，而是三十年如一日重視人才培養(yǎng)的結(jié)果?？晌覀兇蟛糠值墓?，大約是相反的，他們是少尉在擔(dān)任師長(zhǎng)、軍長(zhǎng)。

建設(shè)根據(jù)地，建制轉(zhuǎn)移，逐步擴(kuò)展紅區(qū)，直至“世界山河一片紅”，其中首要的，就是人才了吧！我們不討論“生而知之”的天才，我們關(guān)注的是“學(xué)而知之”和“困而學(xué)之”的人。在我看來(lái)，能力建設(shè)是一個(gè)大概念，不僅包括培訓(xùn)培養(yǎng)，還包括招聘調(diào)配、晉升淘汰、崗位設(shè)計(jì)等。我一再說人力資源管理的目標(biāo)就是兩點(diǎn)：“人盡其才，人才增值”。其中首要的是發(fā)揮人的長(zhǎng)處，然后是不斷增強(qiáng)人的能力。

（一）人盡其才

過去我們說招（zhāo）人，今天也許更應(yīng)該說找（zhǎo）人，或者說尋人。曾經(jīng)有位總經(jīng)理向我感慨招不到合適的人，尤其是其關(guān)鍵崗位。在討論的過程中，我發(fā)現(xiàn)他所有的動(dòng)作就是等著人投簡(jiǎn)歷，然后篩選并通知面試。于是我問他幾個(gè)問題：

（1）經(jīng)常找工作的人，水平高還是低？

（2）水平高的人，什么情況下會(huì)跳槽？

（3）高水平的人為什么會(huì)來(lái)你的公司？

要想找到合適的人，必須主動(dòng)出擊，包括利用一切的機(jī)會(huì)，比如朋友聚會(huì)，同學(xué)聚餐，參加展會(huì)，甚至與客戶的交流。對(duì)于高水平的人才，還要放下身段，以合作（合伙人）的姿態(tài)，而不是招人的姿態(tài)來(lái)對(duì)待。同時(shí)，我們還需要建立一套能夠有效識(shí)別人才的方法和機(jī)制。

對(duì)于大部分公司來(lái)說，與其招聘外部的優(yōu)秀人才，不如先把內(nèi)部人才用好。原因正在于：如果現(xiàn)有的人才無(wú)法發(fā)揮他們的才干，即使招聘來(lái)能干的人才，又如何保證發(fā)揮他們的才能呢？用好內(nèi)部人才，關(guān)鍵的一點(diǎn)就是“把合適的人安排到合適的崗位”，即人盡其才。鑒于我們無(wú)法一開始就十分清楚每個(gè)人合適的崗位是什么，所以內(nèi)部人才的調(diào)配自然就必不可少，以便給人才更大的發(fā)展空間。

當(dāng)然，即使我們費(fèi)勁了心血，100%的人崗匹配也是做不到的。按照杰克·韋爾奇的說法，外部招聘如果能夠做到60%，內(nèi)部調(diào)配做到80%的準(zhǔn)確率，應(yīng)該就是有效的人力資源政策。

（二）人才增值

首先當(dāng)然是培養(yǎng)。培養(yǎng)的方式，依據(jù)德魯克的說法，第一步是搞清楚每個(gè)人擅長(zhǎng)什么，然后再“苛求”什么。而“苛求”的內(nèi)容，自然是崗位的高要求。換一種“文”的說法，就是先清楚任職資格（能力模型）是什么，并找到標(biāo)桿（榜樣），這個(gè)標(biāo)桿就是目標(biāo)，圍繞目標(biāo)建立逐步提升的路徑。培訓(xùn)自然是少不了的，但更重要的還是實(shí)踐中鍛煉和學(xué)習(xí)，尤其是向標(biāo)桿的學(xué)習(xí)。標(biāo)桿既可以是內(nèi)部的，也可以是外部的。

領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰·科特在《變革之心》中說到，企業(yè)變革的路徑不是“分析—思考—變革”，而是“目睹—感受—變革”，這其實(shí)也適用于人才培養(yǎng)。找到標(biāo)桿，目睹—感受—變革。拿我自己的經(jīng)驗(yàn)來(lái)說，我曾經(jīng)與一位下屬就某件事情的做法溝通了很多次，卻總是達(dá)不到要求?！拔襾?lái)做。”有天我忍不住說，“你在旁邊看就好。”然后從頭至尾完完整整做了一遍，結(jié)果他從此就掌握了。

晉升淘汰機(jī)制，則是人才增值的“外顯”手段。讓能干的人得到提拔，并淘汰不合格的人，是人才隊(duì)伍整體能力提高的有效手段。要說明的是，所謂淘汰，不僅是辭退，還有轉(zhuǎn)崗、降職等方式。

至于崗位設(shè)計(jì)，要注意兩個(gè)問題：一是不要太過強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，二是不要設(shè)計(jì)一些“只有上帝才能勝任”的崗位。不要過于專業(yè)化，是因?yàn)殚_拓市場(chǎng)需要綜合能力很強(qiáng)的人才。而所謂“上帝才能勝任”的崗位，指的是該崗位對(duì)素質(zhì)的要求往往是自相矛盾的，比如某公司通攬全部營(yíng)銷業(yè)務(wù)的營(yíng)銷總監(jiān)。根據(jù)我們對(duì)營(yíng)銷模型的定義，營(yíng)銷包括銷售、市場(chǎng)行銷、服務(wù)和客戶關(guān)系四大功能。這些功能的要求是不同的，有的需要發(fā)散性思維（如行銷），有的需要嚴(yán)謹(jǐn)和邏輯性（如服務(wù)）。同時(shí)具備這兩種思維方式的人才，是很難找到的。

一個(gè)組織，如果不能建立“人才增值”的機(jī)制，人才資源就一定會(huì)枯竭。學(xué)如逆水行舟，不進(jìn)則退。另外，沒有這樣的機(jī)制，真正了不起的人才遲早也會(huì)另謀高就。組織的發(fā)展，歸根到底是人才的發(fā)展，今天的組織尤其如此。市場(chǎng)開拓，面臨的是新的環(huán)境，新的機(jī)會(huì)，對(duì)人才的要求自然更加迫切，要長(zhǎng)治久安解決市場(chǎng)開拓的問題，人才的重要性，無(wú)論如何強(qiáng)調(diào)都不為過。

 八、總結(jié)

正如引言中所說，開拓新市場(chǎng)是一個(gè)企業(yè)永恒的話題，這和人一樣，只要一息尚存，總是要提高自己。而其中的方法論，歸納起來(lái)就是兩點(diǎn)：建立根據(jù)地和建制轉(zhuǎn)移。

（一）建立根據(jù)地

這正如戰(zhàn)爭(zhēng)的邏輯，在局部市場(chǎng)，必須形成優(yōu)勢(shì)，最好是壓倒性的優(yōu)勢(shì)。唯有如此，你才能以最小的代價(jià)取得成果。這里的成果，包括：（1）來(lái)自根據(jù)地的收益，解決生存問題；（2）找到市場(chǎng)開拓的方法論；（3）培養(yǎng)人才。其中第（2）點(diǎn)的重點(diǎn)就是建立SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程）和FAQ（常見問題與解答）。

同時(shí)，我們需要兩條路徑進(jìn)行相關(guān)工作。一是逐步擴(kuò)大根據(jù)地的地盤，形成“紅區(qū)”。另一是在“白區(qū)”埋下一顆“火種”，為未來(lái)的市場(chǎng)開展奠定基礎(chǔ)。

（二）建制轉(zhuǎn)移

在“白區(qū)”投入過小的力量，往往會(huì)成為“炮灰”，致勝之道是建制轉(zhuǎn)移。在分析白區(qū)那些提前埋下的“火種”帶來(lái)的信息基礎(chǔ)上，找到敵人最薄弱的環(huán)節(jié)，然后一次性投入成建制的力量，以快速取得領(lǐng)先，轉(zhuǎn)白區(qū)為紅區(qū)。其中成功的關(guān)鍵，一方面是信息，另一方面是我們的SOP和FAQ是否恰當(dāng)和準(zhǔn)確。如果萬(wàn)一失利，我們需要退回根據(jù)地，重整旗鼓，即重新調(diào)整確立根據(jù)地的三項(xiàng)成果，尤其是后兩項(xiàng)成果：找到方法論和培養(yǎng)人才。不拋棄不放棄，重整旗鼓以便再戰(zhàn)。

要保證以上兩項(xiàng)工作的順利開展，達(dá)到“祖國(guó)（世界）山河一遍紅”的終極目標(biāo)，還有兩項(xiàng)非常關(guān)鍵的支撐，即薪酬績(jī)效機(jī)制和能力建設(shè)機(jī)制的確立和實(shí)施。

順便說一下，按我的理解，所謂“終極目標(biāo)”，指的是“永遠(yuǎn)都無(wú)法實(shí)現(xiàn)”目標(biāo)?？赡芎芏嗳藭?huì)說，如果知道無(wú)法實(shí)現(xiàn)，怎么能稱為“目標(biāo)”？可如果你的“終極目標(biāo)”是可以實(shí)現(xiàn)的，萬(wàn)一實(shí)現(xiàn)了呢，那豈不是沒有目標(biāo)啦？人生沒有目標(biāo)是很可怕的！可能又有人說，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了再重新建立新的目標(biāo)?。靠赡蔷筒荒芊Q為“終極目標(biāo)”啦！好像有點(diǎn)意思吧?！洞髮W(xué)》開篇說：“大學(xué)之道，在明明德，在親民，在止于至善?！币簿褪钦f目標(biāo)是“至善”，這是極限的概念，“至善”當(dāng)然是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。有次孔子的弟子子路問老師的志向，孔子回答說：“老者安之，朋友信之，少者懷之?！边@大概也是烏托邦吧，直到2500年后的今天，其實(shí)也沒有實(shí)現(xiàn)呢。

其實(shí)我說這些，不是要表達(dá)“實(shí)現(xiàn)”還是“不實(shí)現(xiàn)”的問題，我想發(fā)達(dá)的內(nèi)容，用流行語(yǔ)說就是：“一直在路上，一直在修行?！惫ぷ髦薪佑|很多的企業(yè)主，其中有相當(dāng)一部分人處于一種矛盾和虛無(wú)的狀態(tài)，其原因正在于沒有建立一個(gè)“永遠(yuǎn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)”的終極目標(biāo)。當(dāng)然，對(duì)大多數(shù)人而言，你還是定一個(gè)階段性的小目標(biāo)比較好，比如“先賺他一個(gè)億”。

扯了點(diǎn)別的，回到主題，為拓展市場(chǎng)，需要建立兩項(xiàng)關(guān)鍵的機(jī)制：薪酬績(jī)效機(jī)制，能力建設(shè)機(jī)制。影響這兩項(xiàng)機(jī)制建立的關(guān)鍵問題，則是“短視”。短期利益與長(zhǎng)期利益常常是矛盾的，而今天我們對(duì)人的評(píng)價(jià)，更多在于短期業(yè)績(jī)（如季度、年度），這進(jìn)一步加劇了這一問題。小企業(yè)因?yàn)樯鎲栴}如此，大企業(yè)乃至上市公司因?yàn)樨?cái)務(wù)報(bào)告的問題也如此。

可是說實(shí)話，我并不知道如何解決“短視”這一問題，或許還是要從企業(yè)文化，乃至經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的角度來(lái)根治吧。

【全文完】