“人文邏輯”也許是我發(fā)明的一個詞，至少我沒有聽過或看過其他人提起。（注：德國有人寫了一本書《人文科學的邏輯》，概念可能有些類似。）

近代以來，我們學習的主要是數(shù)理邏輯。顧名思義，數(shù)理邏輯指的是數(shù)學、物理以及延伸學科中的一種邏輯，它重視演繹和推理，它講究精確。我們在學校學習的，大部分是數(shù)理邏輯，原因很簡單，它有清晰的因果關(guān)系，容易分析、評價和教學。這也導致各級管理者所強調(diào)的，大部分是數(shù)理邏輯。在管理上，我們稱之為“管理技術(shù)”。

但人生的道理卻不是如此直白而簡單。每個父母都會要求孩子努力學習，并認為努力可以帶來好成績，但如果深入研究每一個孩子的情況，看看努力與成績的關(guān)系，卻并非那么直接和絕對相關(guān)。有次我在與孩子的探討中，他舉出了很多的反例，我只好不斷思考：該如何闡述兩者之間的關(guān)系呢？

后來我畫了一幅圖：

A點的努力程度超過了B點，但成果卻相反，這就是人文邏輯。它不像數(shù)理邏輯那么直接，但還是存在關(guān)系。只是這種關(guān)系，不是絕對的，尤其是從個體和短期來看。重點大學的畢業(yè)生一定比普通大學更加優(yōu)秀嗎？當然不一定，但平均來說是肯定的。人文邏輯講求的是概率，比如努力與成果的關(guān)系，從數(shù)學期望（概率術(shù)語——圖中虛線）來說，是正相關(guān)的，但不是說個體一定如此。

人文邏輯的力量，需要有兩個前提：一是從團體來看，二是從長期來看。隨著團體越來越大，邏輯越來越明顯；隨著時間越來越長，邏輯越來越有效。單個人可能靠買彩票發(fā)財，但沒有一個大的組織可以做到這樣；一個企業(yè)可以靠宏觀政策的變化取得一段時間的快速發(fā)展，但絕不可能因此而長期成功。這也是巴菲特為什么說：“即使格林斯潘附在耳邊告訴我下一步美國的宏觀政策，我也不會改變我的任何一個投資決定?！?span>

人生的道理，很多時候是因為我們沒有搞清楚數(shù)理邏輯和人文邏輯。我們傾向于強調(diào)數(shù)理邏輯，但影響我們的卻往往是人文邏輯。

為什么要學習，乃至要建立學習型組織？人為什么要“知天命”？組織為什么需要有使命？為什么我們越來越需要打造高效團隊？工作也好，生活也罷，幾乎所有的問題都可以歸納為短期和長期的矛盾。

曾經(jīng)有位創(chuàng)業(yè)者問我：“企業(yè)到底需不需要理想？”他看到周邊的同行，沒有理想的往往發(fā)展更快，而他們因為“有所不為”，卻錯過了很多的機會。

我問：“甲乙兩人合作做生意，賺了一萬塊錢，兩人貢獻相當，該怎么分配？”

答：“一人五千?！?span>

“但如果甲要六千，乙也同意自己只拿四千，僅從這一單生意來看，誰的‘成果’比較大呢？”

“當然是甲。”

“可是如果長期來看呢？你愿意和誰合作？”

以上據(jù)說就是李嘉誠做生意的邏輯。因此，他成了亞洲首富。

我們的組織，尤其是創(chuàng)業(yè)者和高層管理者，不僅需要數(shù)理邏輯的能力，更需要理解人文邏輯的力量。