前言

我因為在華為工作過，所以無數(shù)次被問起華為的話題，也看到很多公司、很多管理者在學習華為，但其結果常常并不好。

“不識廬山真面目，只緣生在此山中。”在華為工作的時候，盡管自己的表現(xiàn)還不錯，也得到了各級領導的認可，但說實話我并沒有能夠很好地認識她。很多今天耳熟能詳?shù)脑?，比如：“不能讓雷鋒吃虧”，“燒不死的鳥就是鳳凰”，“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息”，“先僵化、后優(yōu)化、再固化”，“削足適履”等等，當時也沒有真正理解其深刻的含義。而離開華為以后，特別是自己經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)階段和管理咨詢工作之后，才逐步認識到一些東西，不敢說一定對，但至少有了自己的一些思考。

有幸在華為工作了五、六年時間，當時覺得已經(jīng)很長，現(xiàn)在看來只是一瞬。很客觀說，當時自己的級別不高，職位最高的時候，也就勉強算是一位“中層管理者”，因此并沒有接觸到很多核心的內(nèi)容，認識和分析難免不夠深入，甚至免不了多有謬誤之處，這點請看官們體諒。但可以保證的一點是：絕不打誑語。

這些年已經(jīng)有很多人在討論“學習華為好榜樣”的問題。與學者們的探討不同，我嘗試從一個曾經(jīng)的華為內(nèi)部人員、一位當前的管理咨詢顧問的角度進行自己的分析和探討。外界沸沸揚揚、激動不已的一些事情，比如“打官司”、“7000人辭職”、“過勞死”等問題，以及各類花邊新聞，在華為內(nèi)部，其實每次都是波瀾不驚的。

要說明的是，如果我的觀點與其他人相同或相異，可以這樣歸納：觀點如有相同，謂英雄所見略同；觀點如有不同，乃君子和而不同。之所以特別說這些，是因為我不會回復任何爭論。寫文章已經(jīng)很費勁，如果再爭論就得不償失了。

套用流行語，做回標題黨，名之曰“華為你學不會”。

 

1.今果昨因

很多人和我說：“你看華為是這么做的，我們是不是也要這樣做？”對此，通常我不敢茍同。為什么呢？華為今天的做法是不是正確，說實話包括任老板在內(nèi)，沒有人知道，任總也最多是比較有把握而已。因為實踐才是檢驗真理的唯一標準，今天的很多做法，成果在未來，也只有未來才能夠檢驗。

但是我們可以確認的是，華為昨天肯定做對了很多事情，才有如今的“世界五百強”和“行業(yè)NO.1”。因此，我們重點要分析的應該是華為的昨天，而不是今天。另外，絕大部分的企業(yè)，規(guī)模和華為相差甚遠，研究現(xiàn)在的華為怎么做，其實沒有太大的意義。華為的研發(fā)現(xiàn)在開始有“紅軍、藍軍”，而絕大多數(shù)的企業(yè)連一套人馬都準備不齊，照搬華為的做法不是搞笑么？

因此，學習華為的關鍵是要研究當年的華為。比如初創(chuàng)的企業(yè)要研究早期的華為，一定規(guī)模的企業(yè)可以研究相應規(guī)模時期的華為。但因為華為的發(fā)展實在太快，短短20多年就做到了世界第一，因此要找準對應的時期確實難度很大。但如果做不好這點，結果自然就是“華為你學不會”了。還要補充的是，你即使學習了華為，學到位了，也還有一個外部環(huán)境的問題，否則難免會失望。

那么昨天的華為究竟做對了什么？研究華為的文章已經(jīng)很多了，仁者見仁智者見智。根據(jù)楊國安教授在《組織能力的楊三角》中的闡述，企業(yè)的持續(xù)成功需要兩個條件：戰(zhàn)略與組織能力。華為當然也不例外。

首先其戰(zhàn)略無疑是正確的，抓住了電信業(yè)務的大發(fā)展，任總“毛選標兵”的身份，對毛澤東思想的熟練運用，是華為成功的戰(zhàn)略關鍵。一個企業(yè)的發(fā)展和個人的人生成就一樣，關鍵往往就是那幾步。而華為的關鍵幾步，可以歸納為：一是自主研發(fā)，在早年做代理取得第一桶金的基礎上，義無反顧，置之死地而后生地開展自主研發(fā)的工作，換句話說就是“自力更生”；二是走“農(nóng)村包圍城市”的道路，從農(nóng)村、城鎮(zhèn)、中小城市開始，逐步進入核心網(wǎng)絡；三是“孤注一擲”的海外市場戰(zhàn)略，大約從1995年開始，堅持不懈地進入海外市場。今天華為的業(yè)務收入有三分之二來自海外，與這個戰(zhàn)略密不可分。而且即使是國內(nèi)市場，某種程度上也和海外的成功密不可分，比如移動網(wǎng)絡，是先在海外“開花”，然后再在國內(nèi)“結果”的（當然海外也“結出豐碩的果實”了）。

除了戰(zhàn)略之外，在某種意義上，組織能力則更加是華為成功的關鍵，其“土狼”精神，鑄造了華為成功的基因。這點在后續(xù)還會進一步說明，這里不贅述。

總之，華為今天的成功來源于昨天的努力，包括戰(zhàn)略選擇和組織能力建設。忽略華為的昨天，只學習華為的今天，必然是學得越多，距離成功就越遠，結果自然是：華為你學不會。

 

2.給狼分肉

企業(yè)的老板們常常對華為員工的“狼性”垂涎欲滴，總在感慨：要是我們的員工有這種精神該有多好??！

華為將“狼性”歸納為三大特點：一是敏銳的嗅覺；二是堅忍不拔的精神；三是團隊作戰(zhàn)。通常來說，狼是跑不過羊的，狼能夠跑過的是最弱的或者生病的羊。因為如果狼普遍性地能夠跑過羊，那羊大約已經(jīng)滅絕了。但是狼具備的三大特性，決定了它們能夠繁衍生息。敏銳的嗅覺是發(fā)現(xiàn)機會的能力，堅忍不拔的精神（用華為的話“板凳要坐十年冷”）就是“不放棄”，團隊作戰(zhàn)就是“不拋棄”，三者決定了超越競爭對手，取得成果的能力。要說明的是，外界認為華為營銷體系才具備狼性的看法是不確切和不全面的，狼性體現(xiàn)在華為的方方面面，包括研發(fā)、生產(chǎn)、服務體系，甚至行政、人力資源、IT部門。

華為的員工大部分直接來源于高校的畢業(yè)生，他們的“狼性”肯定不是天生的，只能來自于華為的培養(yǎng)，但為什么其他企業(yè)做不到呢？我自己的體會就是最好的說明：我在學生時代就有過長期在外打工的經(jīng)歷，當時自己是極端反感“加班”的，千方百計找各種理由逃避。但到了華為以后，很奇怪的是，我不知不覺開始了加班的生涯，而且是自覺的，無怨無悔的。我只能把這個現(xiàn)象歸因于企業(yè)文化。但企業(yè)文化又是如何產(chǎn)生的呢？“狼性”又是如何培養(yǎng)出來的呢？

大家都知道，華為是一個另類，是500強中絕無僅有的非上市公司。如果我預計沒有錯的話，只要任總還在位一天，華為就不會上市。華為CFO孟晚舟以及高管們所說的，因為華為的股權結構導致無法上市，那是扯淡。任老板在骨子里排斥資本市場才是核心的關鍵。

但是不可否定的是，華為卻是少有的對員工最慷慨的企業(yè)。華為成功的本源，核心的要素就是解決了分配問題，這點任正非在2005年的一次講話中也總結過。老板們需要注意一個現(xiàn)象，每年因為各種原因從華為離職的員工數(shù)以萬計，但是很少有人在離開后抱怨公司，更不說攻擊了。我熟悉的已經(jīng)離開華為的同事，從來就沒有聽到過他們對公司的不滿，相反的是，很多人對公司充滿著感情。一個很有意思的現(xiàn)象是：離開華為的人往往在用華為的手機，反倒是還在公司上班的，用蘋果或者三星的比例更高（最近因為華為手機的進步，導致這種情況有所改變）。

試想一下：如果要求員工具備狼性，但又不給狼分肉的話，會出現(xiàn)什么樣的情況呢？很多的老板，一邊強調(diào)員工要具備狼性，一邊卻獨占了企業(yè)的收益，最多給員工喝點湯罷了?！袄莻儭辈皇巧底?，沒有肉，自然就不會再有“狼”性，只有“懶”性，或者是奴性。

“我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓??！边@句如今已經(jīng)流傳甚廣的話，最好地詮釋了華為的分享機制。

“財聚則民散，財散則民聚”，沒有分肉機制，卻指望員工有狼性，只能是南轅北轍、緣木求魚了。不能從根源和本質(zhì)上著手，只是盯著表象，那我只能說：華為你學不會。

 

3.客戶意識

所有成功企業(yè)，其公司文化和價值觀的核心，用一句話就可以概括：以客戶為中心。

大約2002年，一次和中國聯(lián)通集團及各省級公司領導們的座談會上，任總語出驚人：“產(chǎn)品的價格是一定會坍塌的！”當時我們很尷尬，就像說我們專門賣便宜貨似的。后來我才體會到，他指的不僅是我們產(chǎn)品的價格，也指的是運營商業(yè)務的價格。今天中國的電信資費水平盡管比較發(fā)達國家依然還很高（前兩天李克強總理還在說這件事情呢），但與十多年前比，無疑已經(jīng)下降太多太多了。運營商業(yè)務資費下降，迫使他們找“便宜貨”，而華為正好是他們的選擇，而不是所謂的“進口貨或合資產(chǎn)品”。

也是在那個時候，華為提出來一個口號：“質(zhì)量好、服務優(yōu)、價格低”，大家提意見覺得“價格低”會有低端產(chǎn)品的嫌疑，改成了“成本低”，最后變成了“質(zhì)量好、服務好、運營成本低”，作為公司的核心價值觀。所有的目標直指客戶的需要。

很多華為的競爭對手感慨：華為的價格好像沒有底線！確實如此，華為的價格是極其靈活的，尤其對于戰(zhàn)略市場，常常沒有設定底價。領導們常常對營銷人員說：“不許因為價格問題丟單！”一方面說明不接受價格原因?qū)е马椖渴〉睦碛桑ㄔ蛟趧e的方面），另一方面也說明其價格確實是非常靈活的。但是要說明的是，只是靈活，絕不是低價競爭，要不然華為也不可能有那么高的利潤。

以客戶為中心還體現(xiàn)在方方面面，比如記者、政府官員如果與業(yè)務沒有關系，任總肯定是不見的；但如果是客戶，工程師都可以見?！把劬Χ⒆】蛻?，屁股對著領導”，我不敢說華為的員工完全做到了，但在我所了解的企業(yè)中，確實無出其右。另外一家國內(nèi)知名的企業(yè)，其駐外營銷機構的負責人，在“迎來送往”之間花費的時間，估計占工作量的五分之一以上了吧。這樣的狀況，當然會侵蝕企業(yè)的競爭力。

華為的客戶接待手冊，其首頁的第一句話就是：“我們視客戶接待為投資活動?！焙芏嗟竭^華為的人都感慨，對其接待水平贊不絕口。但是你可能不知道的是：接待人員中大量的是剛入職華為的新員工！營銷人員在正式進入?yún)^(qū)域市場以前，客戶接待作為實習活動，是培訓過程的最后一個環(huán)節(jié)。能夠讓新員工做好客戶接待，需要的就不僅僅是花錢的事情吧？我也曾經(jīng)看到過很多企業(yè)的客戶接待，有時很疼惜，常常很無語。疼惜的是這樣的情況會丟失多少客戶?。o語的則是他們對于客戶接待工作認識的淺陋。

再看華為的組織結構，三大業(yè)務群（BG-Business Group）：運營商、企業(yè)和消費者。很顯然，其組織結構是圍繞客戶進行劃分的。我們再看很多的企業(yè)，其頂層結構還是圍繞自身產(chǎn)品劃分的吧？其中不乏耳熟能詳?shù)闹髽I(yè)。在世紀之交，中國的電信運營商經(jīng)過了一系列的拆分和合并的動作，每年都在折騰，而華為也針對性地進行快速調(diào)整。在重組信息發(fā)布的當天，華為就能夠根據(jù)重組結果，發(fā)布組織結構做出相應調(diào)整的決定。在其他競爭對手還在考慮人事問題的時候，華為的人員就已經(jīng)到位并展開工作了。

有朋友問我：“格力電器怎么樣？好像很多人罵?！笔堑?，確實格力經(jīng)常被罵：被競爭對手罵，被經(jīng)銷商罵，甚至被政府官員罵。但它有沒有被消費者罵？這才是問題的關鍵。

過去很多人認為，是電信行業(yè)的大發(fā)展造就了華為，而最近幾年，大家在看到華為的競爭對手越來越衰弱，華為的市場份額越來越大的時候，才認識到不僅僅是這樣，行業(yè)的發(fā)展并不是華為成功的關鍵。

客戶乃衣食父母，沒有強烈的客戶意識，不從競爭力的根本著手，學習華為的唯一結果還是：華為你學不會。

 

4.人才優(yōu)先

華為的《基本法》第二條：“認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重人才、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要求?！逼潢P于人力資源還有這樣一段描述（第九條）：“我們強調(diào)人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標?！?

德魯克在《卓有成效的管理者》中說到管理者的三項成果：（1）直接成果；（2）建立新的價值觀和價值觀的重新確認；（3）培養(yǎng)明天需要的人才。但我們看到的各個企業(yè)（有些甚至是行業(yè)翹楚），有幾個把后面兩項作為對管理者的要求呢？我們見到的KPI，絕大部分也就是第1項吧，說白了就是更加重視財務結果罷了。

記得1998年前后，任老板不斷說：華為缺的東西很多，但是最缺的就是干部。我們當時更多地理解為任老板的“忽悠”，給大家畫餅，激勵大家提升而已。但是后來，連IBM顧問也感慨華為干部儲備非常充裕。這也為后來華為的超常規(guī)發(fā)展奠定了堅實的基礎。

要讓員工如何對待客戶，管理者就要如何對待員工。所以海底撈說：“與其讓10個客戶滿意，不如讓5個員工滿意?！苯o狼分肉是激勵員工的產(chǎn)出，而人力資本的增值，或者說能力建設就是重視產(chǎn)能。長期重視員工產(chǎn)能的提升，才可能達到產(chǎn)出與產(chǎn)能的均衡。如果僅僅強調(diào)短期利潤，那么產(chǎn)能的投入就會越少越好。十多年來華為的銷售數(shù)據(jù)一直在增長，但利潤數(shù)據(jù)卻顯示出起伏，其中2009和2010年的利潤很高，道理其實很簡單，因為2008年金融危機的影響，其后兩年華為減少了投資，也就是減少了維護產(chǎn)能的活動。前幾天剛剛傳出消息，諾基亞和阿朗要進行合并，而在十多年前，無論是諾基亞、阿爾卡特還是朗訊，每一個名字都只能讓華為仰望。他們的衰落或許有很多原因，但不重視產(chǎn)能的維護，尤其是不夠重視人力資本的增值，一定是其中至關重要的一項。

某公司舉辦的一次基層經(jīng)理培訓會上，問到一位經(jīng)理平常有什么培訓的時候，他的回答是今天是進公司五年來的第二次，前面還有一次是ERP系統(tǒng)的上線培訓。還有一個國企的高管這樣給我描述他們公司的人員成長：“抓過來，丟進湖里，撲騰上岸學會游泳的，經(jīng)理！再放進去鱷魚，沒被咬死的，總經(jīng)理！”這樣的機制如何能夠在長遠的競爭中取勝？說不重視人才培養(yǎng)，是過于客氣了，事實上根本就沒有！

在上世紀，華為對于員工的培養(yǎng)就已經(jīng)不遺余力，且不計較得失。和我一同入職的同事，畢業(yè)的時候就在申請國外的學校，到華為后剛剛完成6個月的入職培訓，就接到美國某著名大學的錄取通知，于是直接辦理離職出國了，華為沒有任何的不滿，也沒有克扣一分錢的工資。也正是因為這樣的點點滴滴，才使得幾乎所有離開華為的人，對公司心存感激。

華為內(nèi)部也一再強調(diào)，最大的浪費是知識的浪費，因而特別注重形成分享的機制，進而形成分享文化。如果“給狼分肉”更多的是指物質(zhì)方面，其實更重要的是知識的分享，這也是為什么在華為工作過的員工在職場受到歡迎的原因。一方面在華為的經(jīng)歷獲得了自身能力的提升，哪怕是短短的兩三年時間；另一方面建立了一種分享的精神，習慣性地對工作總結歸納并分享給伙伴。

直到今天，我們依然可以看到華為對于知識分享的關注和重視，包括華為大學的建設，也應該是企業(yè)中首屈一指的吧。

離開人力資本增值的目標，過于關注短期的財務成果，眼睛只盯著利潤的企業(yè)，結果當然是：華為你學不會。

 

5.開放學習

不必說華為的員工培訓體系，也不必說員工相互之間的學習和提升，單單說華為引入外部顧問的做法，就能夠說明華為開放學習的特性。

大約1994年起，華為和中國人民大學合作，開始了公司的管理變革和進步，其標志性的成果應為1996年發(fā)布的《基本法》，確立了公司發(fā)展的方向?？?span>20年過去了，今天再讀這本小冊子，發(fā)現(xiàn)其歷久彌新，依然很有效。

1996年，華為引入HAY公司，開始了其人力資源體系的建設。經(jīng)過數(shù)年的積累，今天華為人力資源的很多方面，走在了國內(nèi)乃至世界的前列。前段時間一位年輕朋友去華為面試，其感慨說：“姑且不論華為的業(yè)務部門人員水平怎么樣，其HR的知識面和水平讓人驚嘆?！钡卖斂撕晚f爾奇都強調(diào)，人力資源部門應該是一個公司最重要的部門，至少應和財務部門一樣重要，但遍觀國內(nèi)的企業(yè)，真正做到的鳳毛麟角吧。而華為很早就建立了二級人力資源體系，稱為干部部，如中研干部部、營銷干部部等，干部部部長通常由該系統(tǒng)的核心領導擔任。不得不說，今天華為的人力資源體系與它的開放學習密不可分。

更加明顯的是1997開始正式與IBM合作，展開流程優(yōu)化，IPD、ISC及一系列項目的實施，今天我們耳熟能詳?shù)囊恍┰挾紒碓从谶@個階段，如“削足適履”，“先僵化、后優(yōu)化、再固化”，“沒有時間一次做好，總有時間一做再做”，“脫光衣服，連褲衩也脫掉”。

中國人太聰明，一項規(guī)章還沒有實施，就被改得面目全非，美其名曰：理論與實踐相結合。我們常常聽到很多的管理者，不斷強調(diào)自身企業(yè)的特殊性，對別人好的東西在根本上是排斥的。有鑒于此，任總提出“削足適履”，別強調(diào)自己的腳有什么特殊性，先穿上西方優(yōu)秀管理的“鞋”，不能適應的就“削足”。先僵化適應，待穩(wěn)定運行一段時間以后，再考慮優(yōu)化的問題，而不是一上來就“優(yōu)化”。

“脫光衣服，連褲衩也脫掉”，按照任總的說法，“只有你不遮遮掩掩，顧問才能知道你的病根到底在哪里?！敝M疾忌醫(yī)，肯定無法取得進步。就自己做顧問的經(jīng)歷，很多企業(yè)，他們不會告訴你一些深層的問題，尤其是讓老板難堪的內(nèi)容，病因只能依靠你的經(jīng)驗去揣摩和推測。這種情況下，即使你的水平很高，也免不了要走很多彎路，“治療方案”也常常只能是“頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳”，最后自然無法達到目標。

管理者常常有一個傾向，就是強調(diào)自己的特殊性，他們會不斷和你強調(diào)：華為是華為，我們是我們。沒有開放的心態(tài)，學習就無從談起。另一種更加可怕的情況是從自身或者小集體的角度考慮，對自己有利的就采納，不利的則千方百計進行阻礙。某國內(nèi)知名企業(yè)，其領導告訴我說：“你知道嗎？我們很早就請人大的專家來咨詢和建設企業(yè)文化了，我們還是國內(nèi)最早實施IPD的公司之一，估計也就華為比我們早一點。”可看看他們現(xiàn)在的產(chǎn)品開發(fā)，恕俺眼拙，咋就看不出來學到了什么呢。再看看他們幾年來推動的“員工成長通道”、“績效考核體系”，不客氣說只能啞然失笑。

無論一個企業(yè)有多么值得驕傲的成績，都一定還存在許多不足，沒有開放學習的心態(tài)，不能“清空”自己，結果顯而易見：華為你學不會。

 

6.危機意識

“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，如臨深淵?！薄对娊?jīng)?小雅?小旻》中的這句話，反復被企業(yè)家引用，以致耳熟能詳了。

很多人認識華為，源自2002年流傳的那篇《華為的冬天》。這是當年根據(jù)任總在深圳蛇口風華大劇院一篇講話稿整理而成的。文章很精彩，當時的發(fā)言更精彩。其中有些內(nèi)容因為眾所周知的原因，在正式發(fā)布時作了刪減?，F(xiàn)場聽過任總發(fā)言的，總能體會到他的那種“無比坦率”語言的魅力。在公司的時候，我們常常開玩笑，開會時不要坐在老板的旁邊，最好也不要坐在他的對面（如果會議桌不夠大的話）。因為很可能他揮動的手會打到你或者被“下雨”（口沫橫飛）。開個玩笑，其實我們還是非常期待老板的發(fā)言。

“10多年來，我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了10多年，失敗這一天一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。”這就是任正非。按照德魯克的觀點，現(xiàn)代社會，人的壽命在延長，而組織尤其是企業(yè)的平均壽命卻在縮短，因此不管你主動還是被動，大多數(shù)人在一生中將不得不從事多個職業(yè)（這和過去迥然不同），企業(yè)的死亡不可避免。但能夠有如此清醒的認識，直面這個問題的企業(yè)家，殊不多見。

一點點收獲就沾沾自喜，一點點成就自鳴得意，就自認為了不起，宣傳滿天飛，完全忘記了還應該有所謂的風險意識，最后導致企業(yè)的業(yè)績像過山車一樣跌宕起伏。而華為恰恰相反，在2013年華為營業(yè)收入超過愛立信排名電信行業(yè)第一的時候，華為不斷在強調(diào)相應的運營商領域還是愛立信第一。到2014年，運營商領域也超過了愛立信，但依然看不到公司的任何宣傳。同時，公司不斷強調(diào)的是不足，是存在的問題，是危機。看看華為20多年的業(yè)績狀況，除了2002年因為IT泡沫，以及些許小的戰(zhàn)略選擇（放棄了小靈通PHS，很多人說是問題，現(xiàn)在看也不能輕易下這個結論），公司的業(yè)績出現(xiàn)了個位數(shù)的下滑之外，其他年份一直在增長，而且增長的速度還很快，這在競爭如此充分的電信行業(yè)，不能不說是一個奇跡。

所有成功的企業(yè)家，都極富危機意識。李嘉誠說：“我90%的時間在考慮失敗?！? 柳傳志說：“你一打盹，對手的機會就來了?！瘪R云稱：“我們要么是在危機中，要么在走向危機之中。”比爾?蓋茨聲稱：“微軟離破產(chǎn)永遠只有18個月之遙！”

危機意識，對企業(yè)將產(chǎn)生多方面的影響。一是謙虛的心態(tài)，“謙受益，滿招損”，看到自己的不足，就少了自滿，多了謹慎。有了空杯心態(tài)，才能夠有發(fā)展和成長的空間。二是奮發(fā)的精神，人只有在危險中才能真正奮發(fā)，才能激發(fā)出潛力。三是變革的勇氣和信念，社會在變化，環(huán)境在變化，客戶需求在變化，競爭對手也在變化，“唯一的不變是變化本身”，唯有如此才不至于躺在過去的功勞簿上。

另外，危機不僅指危險，危險中蘊含著機遇，才是危機的完整含義，這是一體的兩面。也只有看到危險中的機會，才能給我們帶來向上的動力。一方面要有足夠的危機意識，另一方面為應對危機做好充足的準備，缺少其中的任一方面，自然還是那句話：華為你學不會。

 

7.大道至簡

早年的華為，按照現(xiàn)在的看法，可以說其管控水平是非常爛的，或者說管理缺失得厲害。財務管理、費用管理基本靠自覺，到處都是漏洞。但即使如此，寧愿有漏洞，華為也不愿意把管理復雜化。

事例一：客戶接待管理部門有小禮品，贈送給來訪的客戶。負責接待的客戶經(jīng)理可以領用，但需要登記客人信息。這樣因為登記的原因，客戶往往需要在旁等待，盡管最多只有兩三分鐘，還是被老板批：這有什么好管的，了不起多領幾個，親戚朋友都送完了就不領了嘛！于是后來就只有管理部門自己記錄，客戶經(jīng)理不再登記了。

事例二：為了控制出租車費用快速增長的問題，某營銷主管要求所有的的士發(fā)票需要注明起止地點，結果每個月大概需要半天的時間來做這項工作（當然也有精明的就亂編一氣），最后被反映到公司，出臺這項政策的主管被批評，該項制度也取消了。

事例三：隨著華為營銷隊伍的擴展，各部門都需要向區(qū)域辦事處要數(shù)據(jù)，你要我也要，各營銷代表處/辦事處因此不堪重負。為此老板大發(fā)雷霆，把相關領導好一頓痛批。最后建設了一個共享的信息平臺，區(qū)域只提交一次數(shù)據(jù)，所有需要數(shù)據(jù)的管理部門自行去取。

事例四：以前華為的離職員工需要自己拿好離職申請單，找各個部門審批簽字。在公司小的時候，因為辦公在一棟樓里，這個問題還不突出，等發(fā)展了以后，需要跑幾個地方，光離職手續(xù)就要辦理好幾天。為此有人開玩笑：提交離職申請的時候還覺得對不起公司，辦完手續(xù)就覺得公司才對不起自己。隨后華為設置了專門的人員，離職人員只需要填好申請表就不用管了，等手續(xù)辦好后直接去財務結算就可以。

當然還有很多的事例，就不一一列舉了。任正非這樣說：未來華為接班人要滿足幾個條件，其中最重要的條件之一就是簡化管理的能力。簡化管理是什么概念？其本質(zhì)就是追求效率。組織結構、業(yè)務流程與樹木的年輪一樣，有天然生長的趨勢，不簡化最后一定會復雜無比，導致效率低下，并侵蝕企業(yè)的肌體。

見過太多的企業(yè)，規(guī)模不大，流程卻很復雜，你會經(jīng)常看到這樣的現(xiàn)象：各類人員拿著需要簽署的文件、報告、單據(jù)，到處找領導，甚至于在領導的門口排隊。盡管簽字本身的時間很少，但需要了解前因后果就占用了很多時間；同時，領導的工作被各類簽字不斷打斷，自然就沒有成塊的時間來工作，結果只能是忙忙碌碌，少見成果。他們沒有區(qū)分例行和例外的習慣，眉毛胡子一把抓，甚至覺得簽字是一項值得炫耀的權力，有意無意設置了過多的環(huán)節(jié)。

管理不是企業(yè)的目標，管理只是達到目標的手段而已，所以必須簡化。我們尤其需要注意和防止的，是花費2元的成本去堵住一個1元的漏洞，而這個現(xiàn)象在企業(yè)管理中比比皆是。還有需要注意的是，不要把價值觀、企業(yè)文化的內(nèi)容交給管理，盡管兩者有著關聯(lián)性。

比如在營銷的費用管理方面，很多企業(yè)設置了過多的環(huán)節(jié)。我經(jīng)常問營銷管理人員，你怎么知道某項費用是否該花費？客戶不認識，項目進展也不清楚，那大約只能拍腦袋吧？既然是拍腦袋，直接交給一線營銷人員好了，“讓聽見炮火的人決策”，比后方?jīng)Q策更加合理吧？至于是否會損公肥私，那其實是另外一個問題。解決這個問題需要雙管齊下，一方面是文化與價值觀的建設，“以德治國”；另一方面可以采用審計的方式，“依法治國”。兩者結合起來，就可以有效避免可能存在的問題，而且管理的目標是成果，我們沒有必要那么在意其中是不是有“漏網(wǎng)之魚”。這里順便強調(diào)，事前審核與事后審計比較，只要不會出現(xiàn)很大的亂子，后者是我們應該提倡的，因為后者的效率高。這樣打比方：就營銷人員費用，我們可以建立一個模型，給他們充分授權，但每一段時間我會對費用率最高的5%或10%進行審計。大家如果都不想被審計，自然就會合理花費；至于道德高尚的，我想他們是歡迎被審計的吧。

隨著公司的發(fā)展，如果管理得不到簡化，最后的結果一定是崩潰，這也是為什么發(fā)展到一定階段后，很多企業(yè)停滯不前甚至倒退的原因之一。沒有“大道至簡”的理念，學習華為的結果還是失望：華為你學不會。

 

8.原生發(fā)展

華為早期有一個很有意思的現(xiàn)象，就是除了制度之外，還有一些不成文的規(guī)定，這些不成文的規(guī)定，執(zhí)行得甚至比公司制度規(guī)范還要嚴格。比如夫妻不能同時在公司工作，比如不允許炒股。拿我自己來說，盡管是經(jīng)濟學專業(yè)畢業(yè)，很多同學在證券公司工作，但在華為工作期間，一直沒有開設證券賬戶，也沒有買賣過任何一支股票。

直到今天，華為依然不參與資本市場，企業(yè)的發(fā)展依靠的是自身的原始積累，甚至連股份制改造也沒有做。可能很多人認為這樣的方式太慢了，可你看到的結果卻是華為發(fā)展得特別快，快到二十幾年成為世界第一，快到迅速打垮了一個又一個上市公司。奇葩、另類，這是很多外人給華為的定義和說法。一次有人問我：“華為為什么不上市?。俊闭f實話其實我也不太清楚，只是知道任老板在內(nèi)心深處是排斥資本市場的，說不定他認為這是“不勞而獲”吧。這么多年，無論股票、房地產(chǎn)市場怎么熱，華為不炒股也不炒房。

曾經(jīng)有一個城市，房地產(chǎn)高漲，希望華為在當?shù)卦O立研究機構，給出的優(yōu)惠條件是：免費給很大的一塊地，一半工業(yè)用，一半住宅（后者要求給內(nèi)部員工），但任老板毫不猶豫拒絕了，當時負責該市場的高管可是無比心痛。

再看另外一家公司，正在準備上市，我問董事長：“貴公司上市的目的是什么??？”因為從我的角度來看，他們根本沒有上市的必要。一是他們處于一個細分行業(yè)，不需要大量的投資；二是他們根本也沒有開拓新產(chǎn)品新領域的計劃。董事長的回答是：“既然董事會已經(jīng)確定要上市，我們就應該全力以赴執(zhí)行這個決議?！彼f的自然有道理，但其實并沒有回答我的問題。還有一家上市公司，發(fā)行上市時因為市場比較熱，股份超發(fā)圈來了超過預期的大量的錢，沒有投資渠道，只能買了銀行的理財產(chǎn)品，這是在創(chuàng)造價值嗎？這還算好的，還有一家企業(yè)，也是上市公司，因為上市時的承諾，卻一直沒有找到好的投資標的，最后只好為了投資而投資，收購了一些垃圾公司，最后導致企業(yè)連續(xù)虧損。

上市就像考上一個好大學，那是進步的臺階，不是終點，企業(yè)發(fā)展也沒有終點（至少經(jīng)營者的目標是這樣）。但我們看到很多的管理者，感覺上市就是終點。

再看華為提倡什么？去年華為發(fā)布了學習“布鞋院士”李小文的廣告，新近發(fā)布了“芭蕾腳”的廣告（痛并快樂著）。“板凳要坐十年冷”，每一點成果的背后都是長期堅持艱苦奮斗的結果，這就是華為對待發(fā)展的精神和態(tài)度。

所有的進步首要的應該是基于自身的能力，首先具備原生發(fā)展的能力，在此基礎上再爭取相關的資源和機會，才不至于本末倒置。而我們看到的情況更多是，不管也沒有必要，不管是不是符合發(fā)展的規(guī)律，大部分的企業(yè)都想借助一陣風，“御風而行”，飛到天上去。他們忘記了，如果自身不具備相應的能力和體魄，即使飛上天還是會摔下來。

總體上，利用原生發(fā)展還是資本市場，決定于你的目的是什么。我們并不排斥通過資本市場、兼并收購等方式取得發(fā)展，但我們一定要以原生發(fā)展為基礎。從邏輯上說，如果原有的業(yè)務都做不好，憑什么相信可以做好新的業(yè)務呢？“可以因為成功而多元化，但絕不會因為多元化而成功?！?

每次我看到企業(yè)的高管一邊開口閉口大談上市、股份增發(fā)、兼并收購、商業(yè)模式、蛇吞象，一邊和我探討學習華為的課題，我就看到天空飄過6個字：華為你學不會！

 

9.適當利潤

前段時間我寫了一篇文章：《高毛利是毒品，高成本是毒藥》，其中文章開始的“王小二賣豆腐”的故事，就是一次聽任總說的，那大約是在2002年。在一次營銷季度會議上，老板一上臺就專門給大家說了這個故事，我不知道是他聽來的還是杜撰的，反正其他地方?jīng)]有看到過。還有就是他的“價格坍塌論”。老板不斷叫囂：“我們要降價！”這真是奇怪的事情，而我們看到的更多的情況是：銷售人員說價格高，老板說不高。

在上世紀末，曾經(jīng)有這樣一個討論：營銷是需求主導還是競爭主導？這確實是一個很有意思的話題。所有的大學教育告訴我們的是以客戶需求為導向，但競爭到底該如何定義呢？無疑競爭也是營銷的一個核心主題，忽視競爭與忽視客戶需求一樣，結果是企業(yè)沒有競爭力。而過高的利潤率必然引來更多的競爭，企業(yè)必然會面臨更大的壓力。

該如何選擇？其實無論生活還是工作中，我們都面臨很多權衡。所謂權衡，自然是有兩個以上的選擇，而且每個選擇一定是優(yōu)劣互現(xiàn)的，否則只有好處或者只有壞處，根本無需權衡。既然是權衡，就很難有標準答案，在“需求導向”還是“競爭導向”的問題上，唯一讓我們安心的是兩者兼顧，在其間取得適當?shù)木?，因時因地制宜。

華為這些年走過的路，可謂“尸橫遍野”，從上世紀九十年代電信行業(yè)的“七國八制”、“巨大中華”，還有數(shù)不清的中小企業(yè)，到如今諾基亞合并阿朗后的三足鼎立（華為、愛立信、諾基亞），太多的鼎鼎大名的公司銷聲匿跡了。這一切不能不說與華為追求適當利潤的做法有著很強的關聯(lián)。如果追求的是高利潤，很多公司或許還有生存空間，他們也不會很快消亡。

（注：“七國八制”指美國朗訊、加拿大北電、法國阿爾卡特、瑞典愛立信、芬蘭諾基亞、德國西門子、日本NEC和富士通——“七個國家，八種制式”；“巨大中華”指巨龍、大唐、中興和華為四家國內(nèi)相對比較大的公司。）

華為追求適當利潤的做法不僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)品價格方面，還有很多措施也反映出來：其收入分配機制，每到豐年，大幅上調(diào)工資；基于高薪，其對于畢業(yè)生的“掠奪性”招聘也極大打擊了競爭對手（今天華為在技術、專利方面的領先與此不無關系）；進入新產(chǎn)品、新領域時沒有底線的價格策略，“狼性”的體現(xiàn)也說明其追求的并不是利潤最大化，最起碼不是短期的利潤最大化。

一家生產(chǎn)機械的企業(yè)，處于細分行業(yè)領先的位置。我發(fā)現(xiàn)他們的人均銷售收入不高，但企業(yè)經(jīng)營狀況還不錯，再一了解發(fā)現(xiàn)他們的毛利率很高，也因此經(jīng)常因為價格原因放棄一些合同。進一步分析，發(fā)現(xiàn)在2009年因為“四萬億”的關系，導致產(chǎn)品供不應求，自然毛利率比較高，即使后來行業(yè)的情況已經(jīng)越來越糟糕，但他們習慣了高毛利，依然堅持“沒有好的利潤，寧愿放棄合同”的做法。這直接導致了兩個問題：一是企業(yè)的發(fā)展戛然而止，二是“培養(yǎng)”了競爭對手。最近幾年，該企業(yè)的銷售收入呈現(xiàn)出拾階而下的趨勢（當然其中也有外部市場的原因）；同時，其和主要競爭對手的差距大幅縮小了。他們的做法與華為恰好相反，即使我指出了這個問題，企業(yè)也相應調(diào)整了激勵制度，我依然發(fā)現(xiàn)該公司還是因為堅守價格，導致了一些關鍵項目的失敗。我只能感慨：習慣的力量很強大！

其實，通過適當利潤做大規(guī)模，因為規(guī)模經(jīng)濟，本身也能夠帶來成本的下降，提升利潤率，形成正循環(huán)。在充分競爭的市場，企業(yè)市場占有率的提升，還意味著削弱了競爭對手的力量。另外，企業(yè)是需要承擔一定的社會責任的，除了創(chuàng)造就業(yè)、帶動經(jīng)濟發(fā)展之外，以更低的價格提供合適的產(chǎn)品，我想也是對社會的一項貢獻吧！

過于在意利潤率，特別是過于在意短期的利潤率，追求當期利潤最大化，抱有這樣的想法來學習華為，恐怕還是那個結果：華為你學不會！

 

10.天時地利

即使你有效避免了“學不會華為”的一系列問題，也不見得就能夠?qū)W會華為，因為還有一個重要的條件：天時地利。

據(jù)說當年任正非2萬元創(chuàng)立了華為（之所以說“據(jù)說”，因為沒有官方資料能夠證明是2萬元），而今天，即使我們已經(jīng)很清楚華為是如何走過來的，即使技術、營銷、制造等環(huán)節(jié)可以基于華為的經(jīng)驗，參考華為走過的路，假設給你2億、20億、甚至200億，你能否再造一個華為？

答案顯而易見：不可能。核心的原因就是時勢完全不同了。一位朋友，他公司做的產(chǎn)品與華為有一定的競爭關系（非華為主流產(chǎn)品），他和我說：“華為贊成的我們就要反對！”我給他點了贊。當然不是指反對華為的精神或基本原則，而是在具體的競爭優(yōu)勢上，你必須和華為進行區(qū)隔，直面競爭的結果只能粉身碎骨，無數(shù)的公司已經(jīng)告訴了我們這個道理。

時間不會倒流，當前及未來的“勢”也不可能與華為當年完全相同，學習的困難就在這里吧。僵化理解不可能取得成效，每個企業(yè)或多或少都與華為有所不同，最起碼天時地利已經(jīng)不一樣，照搬的結果只能是水土不服。另一方面，不同的企業(yè)面臨的問題也不同，我曾經(jīng)這樣舉例：開車的時候，如果偏左了，要往右打方向盤；反之則要往左打。不能因為看到華為往右，大家就簡單地往右，或許你本身已經(jīng)往右偏了，繼續(xù)向右的結果只能愈加偏離了正確的道路，導致傾覆的結果。

有一位負責人力資源的主管曾經(jīng)就這個問題和我探討，他說：“你看任正非說‘灰度管理’，我們公司是不是也應該講點灰度?。俊蔽议_玩笑回答：“貴公司已經(jīng)很灰了，再講灰度估計得變成‘黑’了?！比A為的員工中，技術人員出生的占很大比例，又有很多是學校一畢業(yè)就來公司，思想單純，追求完美，容易沖動，所以需要講點灰度。但我看到的大部分公司情況恰好相反。順便說一下，對大多數(shù)企業(yè)而言，在華為諸多理論中，最不應該學習的就是“灰度管理”，因為很少有企業(yè)像當年的華為那么單純，他們最應該講的是“白一點”。

特別需要注意的是，中國經(jīng)過30多年的快速發(fā)展，絕大多數(shù)產(chǎn)品已經(jīng)走過“供不應求”的時代。盡管華為成功的根本原因不能說是外界環(huán)境，因為面臨同樣的外部環(huán)境，更多的企業(yè)銷聲匿跡，而華為成長壯大了。但無疑，當年電信行業(yè)需求的爆炸式增長為華為帶來了快速發(fā)展，這也容易給大家造成一個印象，就是學習華為就可以取得超常規(guī)發(fā)展，這是“幼稚病”。

孟子說：“天時不如地利，地利不如人和。”但其實這有一個前提，就是長期看，“人和”的作用是最關鍵的。就短期而言，情況也許剛好相反。試想一下，沒有“東風”，孫劉如何取得赤壁之戰(zhàn)的勝利？沒有世界反法西斯聯(lián)盟，中國的抗日戰(zhàn)爭也不會八年就結束。基于“人和”，合理利用“天時地利”，才能夠取得適時的成功。對每一個學習華為的企業(yè)而言，“天時地利”一定是不同的，生搬硬套自然行不通。

更加麻煩的是，“天時地利”是動態(tài)的，處于不斷地變化之中，所以學習的過程中需要不斷調(diào)整。變化的世界，不變的原則，此謂“持經(jīng)達變”。離開“經(jīng)”的“變”是亂變、胡鬧、瞎折騰；有“經(jīng)”無“變”那是僵化、教條、官僚主義。

不顧天時地利，不理解華為成功背后的邏輯，僅僅停留在對其表象的學習上，結果免不了就是：華為你學不會！

 

總結篇：學習華為好榜樣

說了這么多“華為你學不會”，目的當然不是告訴大家“學不會”。其實這系列文章中談到的內(nèi)容，沒有多少新鮮的東西，我也沒有什么值得一爆的猛料。盡管外界很多人認為華為相當神秘，但本質(zhì)上華為其實是一個相當透明的企業(yè)，并沒有什么藏著掖著的“法寶”。那么，為什么至今還看不到有多少企業(yè)能夠?qū)W會華為呢？

作為總結，今天的題目是“學習華為好榜樣”。如何避免學習華為過程中的一系列問題，達到“學會”的目標？要學習華為，自然要清楚華為為什么成功，探討這個問題的文章，已經(jīng)汗牛充棟，但本著“大道至簡”的原則，根源一定是簡單的，我的歸納就是兩個詞：分享、未來。

什么是“分享”？在說到這個問題的時候，大部分人想到的是利益的分享，華為員工的收入很高，推行全員持股制度，每個人都是“資本家”等等。這確實是分享的一個方面，而且是相當重要的一個方面。但我認為還有更加重要的一個方面，就是：知識的分享。利益的分享是在投資人、經(jīng)營者、員工、以及政府之間的均衡或博弈，是“你多我少”的關系，體現(xiàn)的是《大學》中的那句話：財散則民聚。而知識的分享更加高級、更有價值，它體現(xiàn)的是共贏，是未來，是1+1>2，是“教學相長”。這也是為什么華為員工整體的能力和素質(zhì)遠遠高于絕大多數(shù)企業(yè)的原因。利益的分享要求創(chuàng)始人不講私利；而知識的分享不僅于此，還要有學習能力和培養(yǎng)后進的胸懷（管理者的悲憫情懷）。通過知識的分享，進而推動能力的進步，并通過每一個人能力的增長，達到組織能力提升的目標。

什么是“未來”？未來就是“風物常宜放眼量”，就是在短期和長期的均衡中，更加重視長期。見到太多的企業(yè)，每次提到員工能力建設的時候，常常是“王顧左右而言他”，因為他們覺得太慢了，像運動員，堅持訓練來提高成績當然很漫長，哪里比得上“興奮劑”呢？可是“興奮劑”的使用，一方面會“邊際效用遞減”，另一方面會逐步侵蝕肌體的健康，最后免不了使人成為“廢物”。

如果說“給狼分肉”更多指的是利益的分享，那么“開放學習”指的就是知識的分享?！叭瞬艃?yōu)先”、“原生發(fā)展”、“適當利潤”說的是重視未來；“今果昨因”、“天時地利”指的是學習華為的方法論。“客戶意識”、“危機意識”、“大道至簡”則是企業(yè)成功的核心管理理念。

學習華為的另外一個難點，就是它們是一個系統(tǒng)，單獨學哪一項或幾項是沒有結果的，甚至因而走向了歧路。其整個系統(tǒng)的根源和基石是：“分享”與“未來”。但我常?？吹降默F(xiàn)象是一葉障目不見泰山，企業(yè)的老板們提倡和要求的往往是：對自己有利的就學習，不利的就避而不談。比如營銷，要求學習華為的“狼性”精神，而“給狼分肉”和“人才優(yōu)先”則置之一旁，這樣的學習當然不可能達到想要的目標。

最近兩年，很多著名的企業(yè)出現(xiàn)了發(fā)展停滯的現(xiàn)象，企業(yè)的領導和管理者往往把這個現(xiàn)象歸結于宏觀經(jīng)濟形勢的原因。這個理由確實是客觀存在的，但我常常問他們：“貴公司為未來做了哪些準備，付出了哪些努力？貴公司的競爭力提升了沒有？”沒有考慮未來，沒有為未來做出努力，競爭力沒有提升，如果還能快速發(fā)展，請問天理何在？“風口之豬”不可能永遠飛翔。

“華為你學不會”系列文章中，沒有提到華為的技術優(yōu)勢、大量的專利，沒有提到巨額的研發(fā)支出，也沒有深入探討華為的人力資源體系建設，而這些往往是外界學習華為的地方。比如IPD、ISC、任職資格體系，薪酬考核體系等。盡管自己曾經(jīng)深處華為的營銷系統(tǒng)，我也沒有探討華為“狼性營銷”細節(jié)的方方面面。不是說這些不重要，而是我認為這些是果，不是因。崇尚分享和重視未來的企業(yè)，自然會這樣做。

說到底，華為的成功可以歸納為一句簡單的話：在正確的道路上堅持。方向正確，堅持進步。方向正確包括企業(yè)的戰(zhàn)略方向，還有企業(yè)文化切合了人性的本質(zhì)；堅持進步就是不斷改進的過程，就是危機意識，就是永不停息，就是“茍日新，日日新，又日新”。

無論從哪個角度來看，華為都可以說是中國乃至世界企業(yè)的“好榜樣”，也見到數(shù)不清的老總們希望學習華為，不一定要做到華為的那種規(guī)模，因為“大”不一定意味著“強”，很多“中字頭”的企業(yè)規(guī)模比華為還要大很多，但眾所周知的原因我們并不想學習它們。

企業(yè)發(fā)展與個人的發(fā)展一樣，本質(zhì)上沒有捷徑。從內(nèi)在的本質(zhì)著手，踏踏實實、全面系統(tǒng)地“學習華為好榜樣”，關鍵在于“分享”和“未來”。就“分享”而言，不僅分享利益（這是必須的），還需要分享知識，以鍛造一個企業(yè)人員成長的基因。唯有形成基因，企業(yè)才能抗擊風險，持續(xù)發(fā)展。而一個企業(yè)，在能夠生存的前提下，請盡可能考慮“未來”，今果昨因，同樣今天的努力收獲在未來。最后，要再一次說明，這兩者是緊密相關的，是一體的，任何割裂都無法達到我們的目標。