在咨詢(xún)工作中，我曾經(jīng)做過(guò)很多次的現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試。就一位下屬的工作，問(wèn)他的上司：“你認(rèn)為這位下屬最重要的工作是什么？請(qǐng)列出前5件。”然后問(wèn)這位下屬：“你覺(jué)得自己最重要的5件工作是什么？”我會(huì)讓他們分別寫(xiě)出來(lái)，很有意思的，兩者之間幾乎沒(méi)有完全重合的。其中如果有3件一致（即使如此，次序也常常不一樣），就已經(jīng)很罕見(jiàn)了。讀者也可以測(cè)試一下，問(wèn)問(wèn)你的上司和下屬這個(gè)問(wèn)題，我相信一定會(huì)有所啟發(fā)。

說(shuō)到這里，我把自己觀察到的“上司與下屬的悖論”和大家分享一下：

現(xiàn)象一：每一位上司都不覺(jué)得浪費(fèi)了下屬的時(shí)間，但同時(shí)每一位下屬都覺(jué)得上司在浪費(fèi)自己的時(shí)間。那么問(wèn)題來(lái)了，到底浪費(fèi)了時(shí)間沒(méi)有？

現(xiàn)象二：與父母希望改變孩子一樣，每一位上司總想按照自己的想法來(lái)改造下屬。但如果你問(wèn)下屬：“上司可以改變你嗎（在你不愿意的情況下）？”答案一定是否定的。

現(xiàn)象三：上司總想管好下屬，但如果你問(wèn)下屬：“你希望被上司管嗎？”答案大概也是否定的。

現(xiàn)象四：如果你問(wèn)上司：“發(fā)揮下屬的長(zhǎng)處了嗎？”他通常會(huì)說(shuō)：“當(dāng)然！”但如果你問(wèn)下屬：“上司發(fā)揮你的長(zhǎng)處了嗎？”答案恐怕不一樣。

……

組織中除了最高領(lǐng)導(dǎo)人和最基層的員工，各級(jí)管理者是上司的同時(shí)，也是下屬。擴(kuò)展一下個(gè)人在社會(huì)中承擔(dān)的不同職責(zé)（比如是父親的同時(shí)也必然是兒子），幾乎每一個(gè)人都在同時(shí)飾演“上司”和“下屬”的角色。這樣一來(lái)，悖論就產(chǎn)生了：“到底什么才是正確答案？”也許我們?cè)搯?wèn)的是：“‘上司’和‘下屬’，相應(yīng)的職責(zé)應(yīng)該是什么？”相關(guān)的著作汗牛充棟，但以上的現(xiàn)象，卻依然比比皆是。這里我只提出悖論，相信各位聰明的讀者，你們自己可以找到問(wèn)題的答案。

言歸正傳。

上司與下屬對(duì)重要工作的看法不一致，體現(xiàn)出來(lái)的就是沒(méi)有做到“上下對(duì)齊”。

組織（不僅是企業(yè)）的管理需要“對(duì)齊”，換言之就是大家的目標(biāo)一致，努力方向一致，采用的手段和方法能夠相互兼容。從組織的角度來(lái)看，我們需要三個(gè)對(duì)齊。

一、內(nèi)外對(duì)齊

這是最基本的對(duì)齊，組織的成果存在于外部，在“客戶(hù)”那里。這里的客戶(hù)對(duì)非營(yíng)利組織也適用，對(duì)醫(yī)院來(lái)說(shuō)是病人，對(duì)政府來(lái)說(shuō)就是人民（為人民服務(wù)）。所以組織的動(dòng)作必須體現(xiàn)與客戶(hù)需求的對(duì)齊。偏離了這一原則，組織就失去了存在的價(jià)值和理由，自然就不可能發(fā)展壯大。

二、上下對(duì)齊

組織的最高管理當(dāng)局的目標(biāo)，必須依靠全部組織成員的共同努力；同時(shí)，組織成員的自我發(fā)展，也必須依靠管理者的支持和幫助。沒(méi)有上下對(duì)齊，高層的目標(biāo)就會(huì)空洞，基層的發(fā)展也得不到支持和保障。上下不對(duì)齊的結(jié)果只能是割裂。

三、左右對(duì)齊

組織中存在的最常見(jiàn)的問(wèn)題，大概就是“部門(mén)墻”。每個(gè)部門(mén)都從部門(mén)自身的需要或考核要求出發(fā)，而不是思考組織整體的目標(biāo)。其結(jié)果是“流程不出部門(mén)”，“局部最優(yōu)”的同時(shí)是“全局不優(yōu)”，甚至“全局差勁”。這樣的例子比比皆是，相信大家只要稍加思考，就能在自己的組織中找出很多這樣的例子。

三個(gè)對(duì)齊的目標(biāo)是解決“不對(duì)齊”、“對(duì)不齊”的問(wèn)題，但如何保障“對(duì)得齊”呢？

為解決這個(gè)問(wèn)題，我們提出了“5C機(jī)制”，準(zhǔn)確說(shuō)是“5C例行管理與檢討機(jī)制”，以及配套的表格工具。

先說(shuō)5C，意思是Customer、Central、Connect、Coach和Check。

Customer強(qiáng)調(diào)的是客戶(hù)的需求。這里的客戶(hù)不僅是購(gòu)買(mǎi)我們產(chǎn)品或服務(wù)的客戶(hù)，更是“下一道工序就是客戶(hù)”的意思。比如企業(yè)員工就是行政部門(mén)的客戶(hù)，管理者就是人力資源部門(mén)的客戶(hù)等等。有時(shí)，我們有時(shí)也把Customer寫(xiě)成Contribution，即貢獻(xiàn)或成果。這兩者是一致的，因?yàn)閺母旧险f(shuō)，最終的成果必然在客戶(hù)那里。

Central指的是重要。何為重要？同等資源的投入，有效產(chǎn)出更大。我們必須遵循要事優(yōu)先的原則，搞清楚什么是重要的事情，才能達(dá)到“綱舉目張”的效用，才能取得更大的成果。

Connect指的是連接，或者叫對(duì)齊。這里側(cè)重于左右對(duì)齊和上下對(duì)齊。

Coach指的是教練。在這里有兩層意思，一是對(duì)于下屬的工作進(jìn)行指導(dǎo)；二是“以身作則”。

Check指的是檢查?！叭藗儾粫?huì)做你期望的事情,只會(huì)做你檢查的事情”。

“5C機(jī)制”的推行，我們采用了一個(gè)很簡(jiǎn)單的表格：

為滿(mǎn)足上下對(duì)齊的需要，我們通常的操作過(guò)程是“先自下而上，后自上而下”?；鶎恿谐鲆?，主管匯總，挑選“重中之重”提交上一級(jí)主管，如此重復(fù)直到最高層領(lǐng)導(dǎo)，這是“自下而上”。最高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)戰(zhàn)略要求，作出相應(yīng)的工作部署，明確重點(diǎn)，安排給直接下屬，下屬更新表單，繼續(xù)往下，直至最基層員工，這是“自上而下”。這里的次序是不能顛倒的，否則就不能促動(dòng)下屬的思考，變得惟命是從。另外，因?yàn)檫@個(gè)過(guò)程涉及到層級(jí)，因此管理的層級(jí)不能太多，建議最多3-4級(jí)（這也符合組織扁平化的趨勢(shì)）。

“5C機(jī)制”作為例行管理機(jī)制，需要體現(xiàn)周期。一般而言，與管理者的層級(jí)相關(guān)，層級(jí)越高，周期越長(zhǎng)。高層建議季度，中層建議月度，基層建議以周為單位。

補(bǔ)充說(shuō)一下，“5C機(jī)制”不僅適用于組織，也可以作為個(gè)人的管理工具。

附：5C例行管理機(jī)制簡(jiǎn)表